С начала 2013 года одной из тем, наиболее активно обсуждаемых на конференциях, посвященных развитию отечественного private banking, стала заметная экспансия в сегмент обслуживания VIP-клиентов средних и мелких российских банков из второй-третьей рейтинговой сотни. Среди них особенно много местных, региональных банков, которые стараются потеснить признанных лидеров направления. Причем речь идет не столько об обслуживании наиболее состоятельных клиентов, сколько об обслуживании того направления, которое в большей степени относят к рознице и выше, к обеспеченным клиентам — к affluent и mass affluent, в классическом западном понимании.

Подобное развитие розничного сегмента, который становится своеобразным трамплином для выхода на привлечение именно VIP-клиентов, еще в конце прошлого года вызывало неподдельный интерес. Особенно на фоне запуска отдельных программ повышения лояльности клиентов, по инструментарию явно рассчитанных на работу с наиболее обеспеченной, но все-таки розницей, на которую они ориентированы как на целевого клиента. Первые обнародованные результаты оказались весьма оптимистичными. И та специфика, которая была выявлена именно отечественным private banking, заставила заново обратиться к животрепещущей теме: так кто же все-таки наш VIP-клиент? Ведь фактически какие-то новые игроки начинают за счет менее состоятельных — чуть ли не розничных — клиентов отвоевывать чужую долю рынка.

Да, российский private banking — это обслуживание не такого состоятельного клиента, как на Западе, но не настолько же, чтобы этим занимались, по сути, банки «от розницы». Ведь это риски.

Насколько успех новых игроков учитывает эти риски, нивелируя массу проблем, с которой столкнулся рынок отечественного private banking в прошлом? Попробуем разобраться, за счет чего же отечественный private banking так смыкается с розницей.

Недостатки «классиков»

Начнем с главного — классический private banking, будь то швейцарская модель (ориентированная в большей степени на задачи управления активами состоятельных или VIP-клиентов) или английская (все-таки более близкая к банковскому обслуживанию этих клиентов и к эффективной передаче их состояния наследникам), непосредственно обслуживают личное состояние. И с этими столетними традициями конкурировать трудно. Однако отечественный privat за прошедшие годы отнюдь не стал одним из множества чисто локальных продолжений этого направления с его региональными инвестиционными инструментами и состоятельными клиентами, которые могут получить соответствующий сервис по управлению личным состоянием лишь вне своей страны (как на это рассчитывали аналитики еще совсем недавно).

В конце концов, хоть бизнесмены и мобильны, клиентам из отдаленных регионов до Европы путь не близкий. К тому же отечественные VIP-ы хотят получить обслуживание, напоминающее им западный privatе непосредственно в России, в которой они проводят довольно много времени — например, управляя своим бизнесом.

Приманка в стиле life style

Московские и региональные VIP-миллионеры отнюдь не являются основной целевой клиентской группой для западного private banking. Есть и более традиционные и понятные рынки (например «старой» Европы), а из развивающихся — Юго-восточная Азия (особенно Китай), значительно превосходящие Россию по числу миллионеров, а значит и по потенциалу рынка. Поэтому максимум того, что западный private banking может предложить своим российским VIP-клиентам непосредственно в России, — это достаточно консервативное, без учета локальной, страновой составляющей и минимальным образом адаптированное к отечественной специфике обслуживание.

А значит, чуть ли не с момента возникновения российского private banking и еще в ближайшие лет пять (это как минимум) — пока мы не слишком интересны западному private banking, — у отечественного был, есть и будет неплохой шанс строить бизнес с учетом локального позиционирования, а также собственной, ни на что не похожей специфики. За это время он к тому же научился целенаправленно, совместно с корпоративным блоком, обслуживать собственников и топ-менеджеров крупных компаний, как своих VIP-клиентов, что поначалу вызывало резкое отторжение у аналитиков, которые не считали такое обслуживание «классическим private banking».

Его отличительной особенностью, помимо консолидированного обслуживания бизнеса и состояния, стало предоставление апробированных, качественных сервисов для обеспечения статусного стили жизни VIP-клиента, включая различные консьерж-сервисы и программы life style management или LSM. Интересно, что они постепенно превращаются в своеобразные продукты-локомотивы и сейчас могут эффективно дополнить любую программу корпоративной лояльности. Ведь занятым бизнесом VIP-клиентам необходимо обеспечить подобный сервис на месте — в России.

Ориентация в сегментах

И кто теперь помнит тех аналитиков? Ведь из подобных программ «корпоративной лояльности», пока их многие игроки просто игнорировали, вырос весьма прибыльный бизнес, а с подобной конкретикой спорить трудно! К тому же у нас появляется и преемственность почти двадцатилетнего ведения бизнеса, который начинался как программа корпоративной лояльности и во многом продолжает оставаться таким и поныне.

Общий объем рынка российского private banking эксперты оценивают в 20–25 млрд долларов, темпы роста — 20–25% в год

А теперь определимся с потенциальными клиентами отечественного private banking и перейдем к феномену розницы. Никто не станет спорить, что недальновидно рассчитывать на привлечение VIP-клиентов сразу во всех категориях.

Целевые клиенты из верхней части пирамиды состоятельности, готовые разово, на год разместить в вашем банке порядка 40–50 млн долларов личных средств и более, обладают суммарным состоянием, легко позволяющим им приобрести собственный банк или финансовую компанию, которая обеспечит им эффективное управление их собственным капиталом. Это тем более просто сделать на паях с ближайшими друзьями. Лишь в редких случаях можно надеяться на их привлечение в сторонний банк: вдруг сработает большой опыт и имя на рынке, или просто повезло — банк находится по дороге домой и одному из акционеров клиенты доверяют лично. Именно поэтому в большей степени стоит ориентироваться на менее состоятельных клиентов, как раз на тех собственников, которые связывают свое ближайшее будущее (прежде всего — бизнес) с Россией.

Клиентский клуб как преимущество

А здесь не стоит забывать, что позиционирование на таких VIP-клиентов еще задолго до кризиса привело к появлению модели клиентского клуба* в отечественном private banking, развиваемой именно средними банками, особенно нишевыми. Они сразу поняли, что в области управления портфельными активами невозможно конкурировать с иностранными инвестиционными компаниями и западными банками, да и с отечественными более крупными конкурентами. Поэтому они, развивая закрытую клубную схему обслуживания, где клиенты не только прекрасно знали друг друга лично, но и понимали специфику бизнеса других членов своего VIP-клуба, постепенно стали предлагать своим VIP-клиентам продукты в области прямого инвестирования. Обычно это были инвестиции в отдельные бизнес-проекты банка, проекты собственников банка и других VIP-клиентов, например, — в целях краткосрочного кредитования бизнес-проектов клиентов клуба. Причем не только напрямую, но и на условиях синдикации с банком или другими членами VIP-клуба.

Важно было то, что такие проекты были более доходны, чем портфельное инвестирование на фондовом рынке, и косвенно были даже гарантированы клубом для его членов. Ведь принадлежа к той же бизнес-среде, VIP-клиент изначально более наглядно представлял и оценивал все, связанные с подобным проектом, риски, приобретая инвестиционный продукт, где портфельное инвестирование, по сути, было заменено проектным финансированием. А сам private, используя интерес VIP-клиента к такому инвестированию, успешно позиционировал свои продукты по синдикации, используя для этого не столько технологии обслуживания, сколько фактор знания клиентом своего бизнеса и того бизнеса, в который ему и предлагалось инвестировать свободные средства. Риски — да, существуют. Но это?— риски, осознаваемые не только клиентами, но и банком.

Даже в кризис такие решения оказались наиболее востребованы членами клуба, которые прекрасно понимали, насколько перспективны инвестиции в конкретные проекты и кто именно из потенциальных заемщиков нуждается в подобном кредитовании либо в прямом финансировании, вплоть до готовности уступить свой бизнес по приемлемой цене. Как и то, насколько данная операция является рискованной и почему.

Ну а теперь они снова предлагают своим VIP-клиентам прямые инвестиции в бизнесы, как инвестиционные продукты. Что неудивительно: ведь на фоне недостатка инвестиционных продуктов становится значимой косвенная гарантия клиентского клуба по этому продукту, что не просто привлекательно для его потенциальных покупателей, но и заставляет их задуматься о переходе на обслуживание в такой клуб из своего банка.

Особенная розница

Не воспользоваться такими докризисными наработками было бы неразумно, особенно для немосковских клиентов, чей спрос на подобное обслуживание сейчас заметно растет. Особенно в модели «20–25», согласно которой общий объем рынка российского private banking различные эксперты оценивают сейчас в 20–25 млрд долларов, а темпы роста — на уровне 20–25% в год. С учетом мнений экспертов, что эти состоятельные лица доверяют финансовым институтам лишь 20–25% своих сбережений, появляются и новые возможности: упомянутые наработки автоматически повышают лояльность клиента, а лояльность, в свою очередь, увеличивает и общую долю сбережений под управлением конкретного банка.

Причем именно обеспеченных, менее состоятельных и близких к рознице клиентов. Ведь неоспоримым преимуществом средних, мелких и нишевых банков перед крупными является их большой опыт обслуживания таких клиентов именно в рамках банковского бизнеса, где в российских условиях необходимо почти постоянно учитывать и конкуренцию за ресурсы внутри банка между другими банковскими бизнесами.

Все дело в том, что для крупного банка (которые в подавляющем большинстве используют универсальную, более закрытую модель, даже если она и клубная) подразделение private banking является всего лишь одним, причем не самым приоритетным, из множества его подразделений и бизнесов. Например, валовые показатели по привлеченным средствам и прибыли заметно уступают, если говорить о private banking, рознице и корпоративному блоку. Для крупных банков вал более важен, чем показатели эффективности, а именно: «привлеченки» и прибыли, но приходящихся на одного сотрудника или одного клиента этого подразделения, чем private как раз и выделяется.

А ведь важен и баланс: главное — это «привлеченка» по клиентским счетам, в карточки, на депозиты и в ОФБУ, что прямо отражается на активах банка. То, что клиент в основном работает «за балансом», банк не видит, вернее, видит, но в рамках того, что средства клиентов покидают банк, например, если идет отток средств из депозитов в инструменты фондового рынка. Для крупного банка это важно, поскольку любое клиентское подразделение должно обеспечивать соответствующие показатели, позволяющие сейчас занимать лидирующие позиции в рейтингах по активам.

Борьба за регионалов

Для среднего или малого банка более важна консолидация средств клиента внутри не самого банка, а в холдинге или группе компаний, и эти банки при обслуживании private banking сразу же получают фору в виде большей устойчивости бизнеса и широкого спектра возможных действий. А это принципиально для обслуживания менее состоятельных клиентов, которые могут прийти из корпоративного блока (топ-менеджмент), розницы и регионов, где VIP-клиенты не столь богаты как в Москве. В столице клиенты давно поделены, поэтому активная экспансия имеет большие шансы на успех как раз в регионах.

Очень часто такие клиенты рассматривает управление своим состоянием по аналогии с управлением собственным бизнесом. Ведь у них до сих пор не решена задача выделения средств из бизнеса на личные траты, их оформление как личного состояния, и это несмотря на то, что основной источник их доходов — профессиональная деятельность. Поэтому неудивительно, что этими клиентами особенно востребовано личное финансовое планирование как системное дополнение различных консультаций по управлению собственностью.

Такие VIP-клиенты отчасти знакомы с ним по своему бизнесу, и планирование не вызывает у них резкого отторжения. К тому же им оно предлагается в более упрощенном виде, чем для более состоятельных клиентов (например, без дорогостоящих сопутствующих услуг по обеспечению статусного стиля жизни), и ориентировано на управление исключительно личным капиталом или его частью. Это позволяет предлагать планирование потенциальным клиентам более точечно (избирательно и постепенно), ни в коем случае не навязывая им сразу полный пакет сервиса private banking, и лишь со временем и по мере надобности знакомя их с отдельными продуктами и услугами (и получая более эффективные продажи).

В глобальном тренде

К тому же локальное понимание — локальным пониманием, но все происходящее вписывается в рамки глобально тренда — эволюции самого западного private banking., Еще перед кризисом, когда рынок бурно рос, в глобальном обзоре PWC, в котором рассматривались уже апробированные отдельными игроками практики (по итогам 2006 года), впервые была упомянута необходимость именно такой региональной сегментации, особенно в плане привлечения новых клиентов из числа владельцев бизнеса, в том числе и с учетом обслуживания не только их состояния, что раньше и было единственной прерогативой private banking.

А через год появился обзор от Oliver Wyman, где более четко ставились вопросы влияния географических факторов, моделей дистрибуции, значения организационной структуры. Особое внимание было обращено на группу предпринимателей, в том числе и тех состоятельных лиц, которые еще не приняли решение о том, каким образом им надо выводить свои средства из бизнеса.

Уже тогда, в 2008 году, это обсуждалось и в отношении отечественного private banking, большая часть клиентов которого не просто вписывалась в эти региональные ограничения, но и непосредственно относилась к владельцам бизнеса, которым было необходимо консолидированное обслуживание и их бизнеса, и их состояния. В кризис об этом просто забыли! Однако важен не сам прецедент, а то, что рано или поздно мы все равно заговорим об этом: только сначала об этом упомянет не западный private banking, а потом и отечественный (как это было до кризиса), а наоборот — ведь как раз в Росси мы и развиваем сейчас подобную идеологию!

К тому же пока мы развиваем ее, ограничиваясь Россией, мы формируем весьма эффективный защитный барьер от западников. У нас появляется преемственность почти двадцатилетнего ведения бизнеса, который начинался как программа корпоративной лояльности и во многом продолжает оставаться таким и поныне. Для VIP-клиентов из регионов, локальный, на месте ведения бизнеса private banking, а отнюдь не западный, просто необходим!

* Гусев А.И. «Клиентский клуб» вместо конвейера // Национальный банковский журнал. 2008. №11. С. 55 - 57.