— Оксана, прежде всего поздравляем с назначением на позицию руководителя объединенного сегмента состоятельных клиентов ВТБ. Чувствуете груз ответственности?

Мы уделяем большое внимание персональному развитию: «растим» сотрудников внутри компании, даем им наставников, предлагаем четко выстроенные индивидуальные карьерные маршруты и постоянное повышение квалификации

— Чувствую «груз» развития. Сейчас у ВТБ в «состоятельном сегменте» более 1,2 млн клиентов и 8 трлн рублей под управлением. Это беспрецедентные цифры на рынке, и динамика роста также зашкаливает: за 2024 год прирост по клиентам более 40% и более 45% — по AUM (активы под управлением. — Ред.). Но ведь самое коварное другое — ответственность не от количества возникает, это внутренний рефлекс на работу с каждым. А понимание, что перед тобой не абстрактные цифры, а истории конкретных людей с их семьями, заботой о благополучии близких, — это не просто дисциплинирует или мобилизует. Скорее — не оставляет права на ошибку.

Мы обслуживаем уже третье поколение клиентов, к нам приходят внуки тех, с кем мы начинали работать больше 15 лет назад, когда направление Private Banking было в начале пути. И каждый кейс, каждая задача имеют для человека максимальное значение, как говорится, «в Private Banking нет неважных поручений»... Да, мой ответ — чувствую.

— Хорошие показатели. Простите, не могу не выхватить цифры, почему же вы не в рейтинге?

— В вашем ежегодном рейтинге — руководителей банков для крупного частного капитала?

— Да, ВТБ у нас регулярно — «нестандартный» участник. В рейтинге за 2022 год Дмитрий Брейтенбихер, на тот момент руководитель Private Banking и «Привилегии» ВТБ, выступил с позицией, что нет лучших, все в 2022 году работали как единый механизм, спасая капиталы клиентов, причем часто в ручном режиме. Стали партнерами, конкуренция неактуальна. В 2023 году победу с Алиной Назаровой, главой «А-Клуба», делил Дмитрий Титов, вице-президент ВТБ, руководитель VIP-сети, по причине того, что Дмитрий Брейтенбихер возглавил стратегические инициативы розничного блока «Фондирование» и «Лояльность», а развитие VIP-сети в Private Banking было лейтмотивом... В 2024 году что не так?

— Почему вы считаете, что, если что-то выходит за рамки, это «не так»? Наоборот, в нашем переменчивом мире мы как раз динамично развиваемся. Наша позиция в 2024 году: хотите оценить ВТБ Private Banking — оцените команду.

Оксана Семененко, вице-президент ВТБ. Фото: «Б.О» / Антон Самарцев

— Мы к вам прислушиваемся и даже превосходим ожидания (улыбаются): оцениваем сразу весь рынок, все команды. В ВТБ Private Banking большая команда? Как вы выстраиваете управленческие процессы?

— В объединенном «состоятельном сегменте» — около 4 тыс. человек. Мы уделяем большое внимание персональному развитию: «растим» сотрудников внутри компании, даем им наставников, предлагаем четко выстроенные индивидуальные карьерные маршруты и постоянное повышение квалификации. У нас работают «Школа персонального менеджера» и «Академия Private Banking», способствующие адаптации новичков и повышению прозрачности корпоративного управления. Образовательные программы помогают прокачивать навыки в разных направлениях, от работы с инвестиционными продуктами до лидерских качеств.

Наши кроссфункциональные команды объединяют специалистов разных подразделений и позволяют реализовать инициативы «из сети». Это важно, так как бизнес делается «на земле». У каждого сотрудника есть возможность предложить способ оптимизации текущих бизнес-задач или защитить проект, который будет ускорять достижение общих KPI.

Состоятельные клиенты предпочитают иметь вместе с выгодными финансовыми предложениями доступ ко всем решениям для активного и комфортного образа жизни

Когда речь идет о состоятельных клиентах, скорость реакции критически важна. Поэтому мы выстроили систему управления без многоярусной вертикали согласований и формализированного операционного управления. Полностью исключаем лишние звенья в процессе эскалации задач, существенно сокращая сроки их решения. Такая структура дает нашим сотрудникам чувство вовлеченности за счет большей степени ответственности и контроля над ситуацией.

— Какие основные вехи работы команды в 2024 году существенно повлияли на результат?

— Мы каждый год движемся на большой скорости, опережая рынок благодаря оперативной реакции в периоды экономической и финансовой нестабильности, используя комбинированный подход — ручное управление и переход на импортозамещающие решения.

Одним из основных драйверов роста AUM, онбординга клиентов и улучшения качества клиентского опыта стало внедрение новой технологичной платформы по управлению портфелями и координации задач менеджмента. Важно, что это наши собственные технологии, созданные в банке и способные анализировать информацию смежных подразделений и обрабатывать статистику.

На основе полученных данных выдвигаются гипотезы о том, какие продукты и услуги интересны различным клиентам — с учетом их возраста, семейного положения и финансового состояния.

Вторым важным фактором стали успешная интеграция финансовых структур («Открытие», РНКБ, Почта Банк) и миграция. Крайне важно было бесшовно перевести большое количество клиентов, обеспечить их привычными практиками и предоставить новые, улучшенные условия. Мы детально проанализировали все продукты, услуги, партнерские программы, каналы продаж, стандарты обслуживания и качества сервиса. В итоге обновились подходы к обслуживанию, а самые востребованные практики вошли в наши пакеты услуг.

Одним из основных драйверов роста AUM, онбординга клиентов и улучшения качества клиентского опыта стало внедрение новой технологичной платформы по управлению портфелями и координации задач менеджмента

Третье и, может быть, самое важное: мы пошли по пути построения семейного банкинга. Мы, в Private Banking, традиционно работали со всеми членами семей клиентов. Однако именно 2024 год стал прорывным в части широкого набора сервисов для всей семьи, объединяющих реферальных и продуктовых программ, программ лояльности, делающих семейное обслуживание в банке более выгодным. В части состоятельных клиентов усилился фокус на разветвленную структуру активов, актуальные инвестиционные стратегии, классические и альтернативные, на структуры наследования, новые бандл-продукты.

— В 2024 году многие пришли к выводу, что точка опоры современного банка — это развитие нефинансовых услуг и сервисов наряду с классическими. Что вы думаете об этом и в чем видите будущее?

— Действительно, ожидания от банков давно выходят за рамки создания только финансовых продуктов. Банк становится инструментом не просто получения коммерческого дохода, но и решения глобальных и повседневных жизненных задач, проявления заботы о близких. Состоятельные клиенты предпочитают иметь вместе с выгодными финансовыми предложениями и удобный доступ ко всем решениям для активного и комфортного образа жизни.

Банки начинают развивать собственные и партнерские экосистемы, каналы, модели, способные автоматически подстраиваться под интересы клиента и всех членов его семьи, давать эксклюзивный доступ к нужным программам и впечатлениям. Это могут быть, например, рейтинг ресторанов, медицинская и страховая поддержка, оплата такси, возможность обратиться к конкретному менеджеру в любом городе или создать круг из родных и близких, чтобы делиться банковскими преференциями.

У нас эта тенденция отразилась в росте семейного финансового офиса, расширении нефинансового блока пакетов услуг, партнерствах с сильными брендами, такими как «Аэрофлот». В дополнение к кобрендинговой карте «ВТБ-Аэрофлот», расплачиваясь которой клиент накапливает мили в системе «Аэрофлот Бонус», развиваются и страховые продукты для путешествий, и предложения по отелям, и сеть «бесплатных» (по системе Mir Pass) бизнес-залов в России и за рубежом. Другой яркий пример — медицинские сервисы от наших партнеров, дающие опции второго медицинского мнения, чекапов, онкострахования, доступные как клиентам, так и членам их семей. Что важнее — обеспечить грамотную передачу капитала детям (и тут мы говорим не только о ключевых клиентах Private Banking, это каждому важно) или каждый день иметь доступ к лучшим предложениям на рынке? Думаю, выбрать нельзя. Каждому в определенный период времени важно что-то свое.

Считаю, что будущее за улучшением клиентского опыта и персонализации сервиса, в том числе за счет технологий, без которых немыслим современный банкинг: глубокая персонализация, омниканальность — способность быть всегда и везде, где удобно клиенту. На эту базу надстраивается линейка продуктов и услуг. И здесь важно дать именно то, что нужно клиенту, то, что закрывает его потребности.