— Аркадий Ефимович, сейчас все больше говорят о том, что роль IT в банке должна измениться, поскольку бизнес уже неотделим от технологий. Согласны ли вы с этим или это просто лоббистская позиция вендоров?

— Я думаю, что IT в банках действительно приобретает новую роль. Раньше IT-подразделение воспринималось лишь как поставщик определенных сервисов — нечто вроде хозяйственного обеспечения: деньги тратятся, жалко, но ничего не поделаешь. Теперь неотделимость IT от бизнеса превратилась из слов в объективную реальность. Наверное, первым, кто сказал «мы — не банк, а IT-компания с банковской лицензией», был Олег Тиньков, а сейчас мы слышим похожие фразы все чаще и чаще. Главная причина этого — переход к цифровым технологиям, которые за последние пять лет развиваются семимильными шагами. Не бывало таких существенных изменений в банкинге за столь короткое время. Если раньше гаджеты считались атрибутом компьютерных гиков, над которыми многие посмеивались, то сейчас на человека, у которого не смартфон, а обычный телефон, смотрят с удивлением. То есть информационные технологии перешли из профессиональной сферы в массовое потребление. Люди меняют свое отношение к ним, воспринимают как часть жизни. К тому же на работу приходят молодые люди, которые более восприимчивы к новому. Все больше привыкая пользоваться электронными сервисами в личной жизни, они желают использовать нечто подобное и в работе.
Кроме того, банковский бизнес усложняется. Я отлично помню времена, когда вместо автоматизации руководство многих банков предпочитало нанять несколько дополнительных сотрудников, чтобы они вручную вносили данные и делали проводки. Сейчас так уже не мыслят, потому что продукты становятся слишком сложными для ручной обработки.
Хороший пример — кэш-менеджмент. Допустим, есть холдинг, у которого к основному счету привязан определенный лимит, и по всем дочкам этого холдинга каждая проводка по их счетам должна по определенному алгоритму сверяться с этим лимитом в режиме онлайн, а дочки находятся еще и в разных регионах. Как это обрабатывать вручную?
При этом все большую роль играет скорость обработки, потому что сейчас потребность в банковских операциях в режиме онлайн возрастает. Центробанк тоже идет к ускорению платежей, постепенно отказываясь от привычных «рейсов» и переводя все расчеты в онлайн. И если раньше клиенты были не очень заинтересованы в онлайновых расчетах, то сейчас крупные компании предъявляют серьезные требования к проведению платежей в близком к реальному времени, потому что для них важно, когда деньги придут к контрагентам или к их дочкам.

— Если это так, то банки должны активно развивать IT, однако в большинстве из них мы этого не видим. Почему?

— Несмотря на то что тенденция достаточно очевидна, следуют ей пока не все банки. К сожалению, руководство многих банков часто еще не готово воспринять этот тренд, потому что он противоречит сложившимся за годы представлениям. Часто топ-менеджмент просто не понимает, что ему делать с IT. Очень мало руководителей рассматривают технологии как стратегический ресурс. В 80% банков IT — это сервисное подразделение, которое все время создает затраты, и бизнес не только не понимает, почему и зачем, но и не собирается разбираться в этом, потому что это непросто. И такая картина сохраняется уже лет 10, если не больше. С одной стороны, бизнес не хочет разбираться, с другой — IT-департамент не старается бизнесу ничего объяснять. В результате одни считают, что их не ценят, а другие — что деньги банка тратятся без особого толка.

Выход, наверное, один — обе стороны должны воспринимать себя как бизнес-партнеры

— С одной стороны, вы говорите, что растет потребность бизнеса в IT, а с другой — что бизнес не готов к оценке важности их роли. Как это понимать?

— Это совершенно нормально. С одной стороны, есть объективная потребность, с другой — субъективизм людей, которые привыкли жить в определенных шаблонах. Мы все очень медленно меняем свои представления. Поэтому и возникает это противоречие. Чаще всего топ-менеджмент любого банка — это люди с финансовым образованием, которые довольно далеки от IT. Многие из них понимают, что автоматизация нужна, но воспринимают ее как некую деятельность, которой должен заняться кто-то другой, потому что считают ее слишком сложной. Им тяжело понять, что эта область деятельности, которая для них неясна, вдруг становится одной из важнейших, влияющих на результаты банка.
Руководителям бизнес-подразделений очень важно понимать, что для успешных продаж необходимы гигантские усилия по созданию и поддержке продуктов со стороны IT и бэк-офиса — без них продукта бы просто не было.

— Что должно произойти, чтобы потребность в IT была реализована в банках?

— Материалы мировых компаний-консультантов уже содержат ответ на этот вопрос. Консалтинговые компании — визионеры говорят, что IT воспринимается как сервисное подразделение только на первом уровне развития компании. На втором IT становится важной частью бизнеса, и на третьем — его драйвером, то есть движущей силой. Пока большинство российских банков находятся на первом уровне. Пора задуматься о том, что времена меняются, и сейчас IT в банке должно быть частью бизнеса и драйвером бизнеса. Если посмотреть, какие банки сегодня больше всего заинтересованы в развитии IT, то мы увидим, что в основном это банки-монолайнеры. Потому что у них не очень широкая продуктовая линейка, они продают в основном один-два продукта, и эти продукты должны быть максимально эффективными. А за счет чего можно добиться эффективности? За счет IT, за счет отлаженных процессов. То есть для них IT — это драйвер бизнеса.
В то же время банки с широкой линейкой продуктов, как правило, не считают, что IT может принести им существенную выгоду, потому что в них не так ясно видна связь между эффективностью IT и результатами бизнеса. Но так долго продолжаться не может, потому что теряется эффективность. Увеличение количества банковских продуктов, повышение их сложности, увеличение требований законодателей обьективно приводят к снижению эффективности. Как ее повысить? Только совершенствованием бизнес-процессов и их автоматизацией. Другого рецепта я не вижу. Значит, объективно надо переосмысливать влияние IT. Отсюда вытекают два серьезных вопроса: один — к IT, а другой — к бизнесу, и они равнозначны. С одной стороны, IT-департамент должен переосмыслить свою роль и измениться под новые требования, а с другой — бизнес должен понять, что IT — это его неотъемлемая часть.

— А готов ли IT-департамент нести это свое новое значение? И что нужно сделать, чтобы был готов?

— Это очень серьезный вопрос. Далеко не все IT-подразделения готовы к этому внутренне. Многие из них еще сами не осознают, что их реальное значение в банке выросло, потому что привыкли работать с другим пониманием, в другой зоне ответственности и т.д. Поэтому первое, что нужно сделать IT-департаменту, — поменять восприятие себя, начать понимать свою ответственность перед банком не просто за работоспособность систем, но и за эффективность и стоимость услуг. Это действительно сложно, потому что все хотят, чтобы сервисы были высокого качества, и при этом дешевыми. А получить такое в реальной жизни непросто, поэтому IT-специалист чаще выбирает более дорогое, но качественное, так как качество чаще оценивается потребителями, чем стоимость. В то же время айтишнику очень сложно самостоятельно принять решение о том, что не надо делать универсальное, мощное решение, которое стоит достаточно дорого и создается долго, вместо того чтобы сделать более простое, но за меньшие деньги и быстрее. Это противоречит его природе. Такие решения должны приниматься только совместно бизнесом и IT-департаментом.

Аркадий Затуловский, IT-директором Нордеа Банка

— От представителей бизнеса действительно часто приходится слышать, что на IT тратится слишком много, в то время как CIO, напротив, уверены, что бизнес не выделяет достаточно денег. Как разрешить это противоречие?

— Я думаю, что 70–80% этого противостояния бизнеса и IT возникает просто из-за плохих коммуникаций. Бизнес ставит задачу, IT показывает ему стоимость и сроки ее выполнения. При этом у бизнеса возникают резонные вопросы: «Почему так долго?», «Почему так дорого?», но на эти вопросы айтишники чаще всего не отвечают подробно и ясно. Поэтому IT для бизнеса представляется неким черным ящиком — кидаешь туда запрос, оттуда приходит какой-то ответ, но чаще всего негативный для них. Чтобы оценить этот ответ, надо иметь хотя бы какие-то специализированные знания, которых у представителей бизнеса нет, поэтому для бизнеса все, что дороже 5 тыс. рублей, будет «дорого»; все, что дольше пяти дней работы, — «долго». Никто же не может оценить, объективно это или нет. Поэтому бизнес думает, что если на айтишников не «давить», то они вообще ничего делать не будут.
Со стороны сотрудников IT часто ситуация выглядит так, что люди постоянно много работают, но никто не ценит эту работу. Потому что на самом деле мало кто видит связь между инвестициями в IT и доходами, она разорвана во времени и очень неоднозначна.
Выход, наверное, один — обе стороны должны воспринимать себя как бизнес-партнеры. Сейчас в большинстве случаев уровень коммуникации между бизнесом и IT находится в парадигме заказчик — исполнитель. При этом бизнес все время давит на исполнителя по деньгам, срокам и т.д. При этом он почти не делает различия между внешними исполнителями и внутренними, везде давит. Это не партнерская модель — каждая сторона пытается отстаивать свои позиции. Когда нет взаимопонимания, то начинается формализм и перекладывание ответственности.
Нужно движение навстречу с обеих сторон. IT-департамент должен занимать более проактивную позицию и «открываться» бизнесу. Топ-менеджмент, понимая, что IT для него сейчас важный актив, и завтра будет еще важнее, должен инициировать и развивать это движение. Нужна установка на партнерские отношения именно «сверху», потому что иначе нельзя. Конечно, это небыстрый процесс, но со стороны топ-менеджмента должен быть четкий посыл: вы должны работать, как партнеры.
Уже сейчас видны примеры того, как сложившиеся конструктивные отношения IT-департамента с другими подразделениями банка значительно повышают эффективность взаимодействия.

Когда мы начали анализировать структуру затрат на доработки, то вдруг осознали, что затраты бизнес-подразделений составляют до 45% от общего объема трудозатрат

— Как этого добиться? Может быть, CIO нужно получить степень MBA?

— Не думаю, что наличие МВА у CIO автоматически решит все проблемы. Должны измениться принципы управления IT. Сейчас во многих российских банках IT — это вертикально ориентированная структура. Все решения принимает CIO. На мой взгляд, это неправильно. Уровень принятия решений должен быть смещен. CIO не должен принимать все решения единолично по нескольким причинам.
Во-первых, я часто слышу от знакомых, работающих в бизнесе в других банках, что у них почему-то работает только вот этот поставщик, работы выполняет вот этот подрядчик, внедряются такие-то системы, и все это — решение одного IT-директора. Это всегда служит поводом для недоверия и подозрений. Решения, затрагивающие бизнес, должны приниматься совместно с бизнесом.
Во-вторых, при работе в такой вертикально ориентированной структуре ни о какой прозрачности и речи быть не может. Соответственно, движение IT и бизнеса навстречу невозможно.
Я отчетливо понимаю, что многие мои коллеги со мной не согласятся и приведут массу примеров «против», но если мы говорим о стратегическом объединении IT и бизнеса, то тогда мы должны пожертвовать многими тактическими выгодами.
Что же делать? Для начала IT-департамент должен открывать все свои «карты», подробно рассказывать, «что, зачем и почему». Вот на такой основе открытости медленно начинает прорастать какое-то доверие.
Второй очень важный момент — позволить бизнесу действительно управлять ресурсами IT. Нужно «открыть» их, сделав прозрачными, и сказать: «Вот ресурсы IT, они работают на вас, давайте совместно ими управлять. Вы будете определять приоритеты задач, а мы будем им следовать».
Получается любопытный эффект. Первый раз мы сделали такой пилот с небольшой группой разработчиков в IT, которая занимается отчетностью. Они начали работать по методологии SCRUM. Представитель от бизнеса «управляла» этой группой, то есть определяла, в каком приоритете что делать, а что пока отложить из-за нехватки ресурсов. Через несколько месяцев мы попросили ее написать свое мнение о том, как идет работа, что можно улучшить. Она написала, что даже не ожидала, что тема управления IT- ресурсами откроется с такой неожиданной стороны. Приходилось, как она выразилась, «отрубать себе левую руку, чтобы правая работала лучше». То есть участвуя в реальном процессе управления ресурсами, она начала делать ровно то же, что делает любой IT-менеджер, и в итоге ее взгляды на IT во многом изменились.

— Как вы развивали вовлеченность бизнеса в IT-проекты?

— Прежде всего, в Нордеа Банке нет IT-проектов. Все они принадлежат бизнесу, по каждому считается business case. В команду проекта, кроме руководителя проекта, входят также IT-менеджер и бизнес-менеджер. Последний и отвечает за business case. Этот порядок поднимает заинтересованность бизнеса в результатах проекта и одновременно одинаковую ответственность за результаты у IT-департамента и бизнеса.
С 2013 года банк запустил механизм управления IT-ресурсами со стороны бизнеса. Мы использовали модель, которая принята в группе Nordea, она называется IDG — Improvement Decision Group. Конечно, ее пришлось адаптировать под наши условия, потому что структуры IT в группе и у нас имеют различия. Для пяти основных блоков банка — корпоративного, розничного, инвестиционного, казначейства и так называемой «поддержки» — было создано пять мини-комитетов. Для каждого из них был выделен аккаунт-менеджер от IT-департамента из числа людей с высокими коммуникативными способностями, которые стали «единым окном» по всем обращениям бизнес-блоков. Но руководит каждым из таких комитетов представитель бизнес-блока — человек, стоящий не далее чем на один уровень ниже, чем члены правления. Именно у него, а не у аккаунт-менеджера из IT, решающий голос. Кроме того, в IDG входят представители тех подразделений, которые чаще всего заказывают IT-доработки для данного блока, либо те, кто с этим блоком тесно работает, например, фронт и бэк.
IDG собирается раз в месяц, и представители блока вносят свои заявки на доработки и по ним расставляют приоритеты. По принципам управления IT-ресурсами в нашем банке принята модель, когда в первую очередь ресурсы выделяются на проекты, и только потом — на доработки.

— Каковы результаты такой работы?

— Самое важное — это дает понимание и открытость, поскольку все ресурсы видны. На каждом IDG при возникновении сложных ситуаций, когда не хватает ресурсов, обязательно возникает вопрос — нельзя ли перебросить ресурсы с другого проекта? И тогда аккаунт-менеджер показывает картину, где видно, что ситуация на другом проекте ровно такая же. Когда происходит огромное количество изменений по всем фронтам, ресурсов не хватает всегда. То есть бизнесу надо четко управлять своими приоритетами и либо отказываться от чего-то, либо нести дополнительные затраты на аутсорсинг. Это тоже приемлемый вариант.
Когда люди доверяют друг другу, эффективность их работы всегда выше. Статистика хорошо показывает, из чего состоят затраты на проект и почему он длится именно столько. Бывает, бизнес вовремя не согласовал требования, вначале выставил одни, а затем поменял их после окончания разработки, что, естественно, потребовало дополнительного времени на переработку и т.д. У IT-департамента бывают свои проблемы. Все причины изменений озвучиваются бизнесу.
Интересный факт: когда мы начали анализировать структуру затрат на доработки, то вдруг осознали, что затраты бизнес-подразделений составляют до 45% от общего объема трудозатрат. То есть почти половину всей задачи выполняет бизнес. Это ясно показало, что многие IT-задачи — это совместная работа бизнеса и IT, и если какая-то из половин не выполняет свои обязательства, то страдает общее целое.