— Ксения, как менялась HR-стратегия по мере создания экосистемы Банка?  

— Мы приступили к формированию имиджа социально ответственной организации задолго до начала построения экосистемы и делали это не столько ради внешнего бренда (чтобы о нас хорошо писали и говорили), сколько для поддержания позитивной атмосферы внутри команды. 

— Как эти установки работают в ситуации пандемии?

— Мы оказываем максимальную поддержку заразившимся сотрудникам и стараемся минимизировать риски заражения. Сейчас, выходя из карантина, договорились работать в офисе посменно, по неделе или по две, а остальное время — в удаленном режиме. В офисе пока работают в основном молодые ребята, которые имеют свои машины или недалеко живут. Сейчас нас на этаже 10 человек, и во время совещаний мы используем Zoom, находясь в разных переговорных. 

Я стараюсь мотивировать людей, работающих на «удаленке». Мы используем специальную IT-инфраструктуру, чтобы следить за нагрузкой, за вовлеченностью. Недавно провели анонимный опрос о работе во время карантина, теперь анализируем показатели. Цель — внедрить действенные формы мотивации, обсудить форматы взаимодействия, необходимость психологической поддержки, организационные трудности в работе руководителей, которым важно сохранить эффективность во время карантина.

Мы стараемся избежать оптимизации численности, вынужденных увольнений и сокращений, а если приходится с кем-то расставаться, выстраиваем процессы так, чтобы сохранить людей внутри экосистемы, в тех областях, где сейчас фиксируем рост потребностей. Например, в условиях кризиса возник значительный спрос на курьерскую доставку продуктов, «СбербМаркет» и «СберЛогистика» выступают акцепторами людей, которые в Банке оказались невостребованными.

Людей не бросаем

— Как люди реагируют на предложение работы с понижением уровня оплаты или социального статуса? 

— При перераспределении персонала внутри экосистемы мы подбираем вакансии, в том числе временные, чтобы люди оставались примерно в той же профессиональной сфере. На время снизилась потребность в операционистах, зато она возросла в обработке заказов, их оформлении, формировании. Мы усилили колл-центр, горячую линию, на которую колоссально вырос объем обращений. Возникла существенная потребность в выстраивании логистики — маршрутов доставки как на пункты оформления, так и до конечного потребителя. Конечно, пришлось организовать обучение для формирования у людей новых навыков. 

В ситуации, когда с кем-то все же приходится расставаться, мы людей не бросаем, а направляем их на внутренний ресурс NextStep, который запустили еще в прошлом году. В момент прощания особенно важно, чтобы сервис был понятным, это как раз работа с имиджем, который очень долго выстраивается и очень легко разрушается. 

— В кризис то, что мы обсуждаем, приобретает особую важность, поскольку во многих банках идут не просто сокращения персонала — режут зарплаты, бонусы, что в сочетании с карантином серьезно демотивирует сотрудников… 

— Мы стараемся достойно оплачивать работу, ухудшений условий для работающих сотрудников нет. Но мы чуть меньше людей нанимаем, поскольку внутри перегруппировались. И мы снизили затраты на привлечение персонала через рекламу и посты в соцсетях, поскольку сейчас могут высвобождаться талантливые люди, для которых Сбербанк становится целевым с точки зрения wish-листа. Нам нужно нанимать дополнительно IT-специалистов, data science, ключевых менеджеров обеспечения непрерывности процессов.

Выгоды без монетизации

— Поскольку речь идет об экосистеме, было бы интересно понять, какие сервисы приносят Банку финансовую прибыль и в чем состоят выгоды от бесплатных сервисов.

— NextStep — бесплатный сервис по сопровождению сокращаемых сотрудников, который мы не планируем монетизировать. Это помощь людям. Там есть возможность получить рекомендации: как составлять резюме, как проходить собеседование; понять технологию поиска работы. 

Ресурс ориентирован на наши дочерние структуры, на трудоустройство внутри экосистемы, но также в регионах внешние компании-партнеры отслеживают размещенные на портале резюме, с удовольствием трудоустраивают людей, размещают целевые вакансии на нашем портале. Сбербанк — хорошая школа, мы поставляем рынку качественных сотрудников. 

Для Сбербанка плюсов несколько. Эксперты NextStep выстраивают абсолютно прозрачную, единую и комплексную процедуру сокращения, что повышает удовлетворенность клиентов и снимает нагрузку с HR-подразделений Банка, бухгалтерии. Для Банка это инструмент оптимизации. 

Взаимодействие с порталом Работа.ru (который вошел в экосистему Банка в прошлом году) позволяет в приоритетном порядке сместить фокус с внешних партнеров на развитие сотрудников внутри экосистемы. Мы обсуждаем, где возникает спрос или предложение, что позволяет оперативно перераспределять сотрудников. Рынок быстро меняется, и мы стараемся подстраивать предложение под запрос клиентов.

Сквозное целеполагание на годы

— Сложно ли убедить руководство Банка выделить ресурсы на разработку или покупку новых сервисов? 

— В нашем случае у руководства и подразделения HR общие цели, сквозная система целеполагания, и бизнес-задачи утверждены на годы вперед, поэтому редко возникают конфликт интересов или сложности с выделением ресурсов под проекты. Мы по каждому проекту делаем commitment (обязательство по выполнению задач). Проект может быть абсолютно «бизнесовым» и монетизируемым, ориентированным на рынок, или, образно говоря, предназначенным для лечения каких-то болей. Такие внутренние сервисы позволяют сделать жизнь сотрудников проще, а карьерное перемещение внутри Сбербанка комфортнее и прозрачнее на всех этапах HR-цикла с момента вхождения в коллектив до момента, когда человек вынужденно покидает Банк или принимает решение попробовать себя на рынке в новой роли.

Действительно, бывают запросы от руководства, например, при реализации стратегических целей развития в определенном регионе. Мы генерируем идеи, позволяющие быстро и эффективно укомплектовать штат, набрать или передислоцировать людей, или предлагаем выделить новый регион, в который мы намерены зайти. Также есть agile, где востребованы лучшие практики рынка по созданию продукта, понимание целевой аудитории. Мы стараемся выстроить цельный процесс, используя технологии анализа клиентского опыта, понимание существующих барьеров.  

— Что вы имеете в виду, когда говорите о «болях»? 

— Это могут быть незаметные разрывы в процессах, например бюрократическая проблема, которая легко решается автоматизацией или изменением процесса. Или цели проекта были благими, но реализация идет не по плану. И только тогда, когда мы проходим сами клиентский путь, получаем обратную связь, «встаем в тапки клиентов», мы понимаем, где та маленькая заноза, которая мешает сделать клиентский путь идеальным. 

— Как реализуется запрос на горизонтальное развитие, который исходит сейчас в первую очередь от молодежи?

— Это перспективная история карьеры и наш внутренний ресурс создания экосистемы за счет ротации. Сотрудники развиваются, у них возникают новые потребности, мы подбираем им новые горизонты, новые профессии. Коллеги запускают много проектов переобучения, получения навыков, в том числе в рамках Корпоративного университета. Есть внутренние школы, когда переучивают гуманитариев в IT-специалистов по data science, что позволяет состоявшимся людям перезапустить карьеру внутри организации, работать как начинающие перспективные специалисты. Люди инвестируют в это свое свободное время, чтобы построить карьеру с нуля. 

Процедуры ротации прозрачны. Сотрудники могут откликаться на вакансии, претендовать на переход на новые позиции, изменение функционала, переезд в другие города. Важно, что это всегда процедура равнозначного отбора, нет особых преференций на вакансию. 

Жалоба в подарок 

— Если вернуться к публичному имиджу, чем может навредить такому большому работодателю, как Сбербанк, негатив, транслируемый бывшими сотрудниками?

— Люди, которые проходят процедуру сокращения или увольнения, находятся в очень сложном эмоциональном состоянии. Негатив возможен по отношению к конкретному руководителю, но в итоге распространяется на организацию в целом. Человек может сгущать краски, транслируя эмоции через цифровые каналы коммуникации на широкую аудиторию. Такие кейсы способны перечеркивать все хорошее, что было сделано ранее. 

Внутренние сервисы позволяют сделать карьерное перемещение внутри Сбербанка комфортнее с момента вхождения в коллектив до момента, когда человек покидает Банк

Но в некотором роде жалоба, даже в открытых источниках, — для нас подарок, она позволяет нам понять, что некорректно работает у нас в процессах, чего мы не замечаем в людях, в команде. Мы всегда готовы извиниться, перевести диалог в конструктивное русло. В том числе и потому, что спустя три-четыре года многие сотрудники возвращаются, особенно в территориальные банки. Хорошее прощание — всегда повод для того, чтобы потом снова сказать «Здравствуйте» и начать новый цикл взаимоотношений работник/работодатель на другом уровне, в другом подразделении.

— Будем откровенны, люди часто молчат о проблемах, потому что выбор работодателей ограничен. Вы даете шанс вернуться тому, кто ушел, транслируя вовне негатив? 

— Все зависит от конкретного кейса. Это возможно, если была сложная ситуация в регионе, в экономике, если мы выявили проблему внутри банковских процессов. Но если человек не соответствует образу Банка, не говоря уже про криминал, мы такую кандидатуру не рассматриваем. Но это единичные истории.

В рамках ценностной модели

— Есть ли инструменты, позволяющие отслеживать «токсичных» руководителей, от которых люди бегут? Какие меры применяются к ним? 

— Образ руководителя, ориентация на команду, модель клиентоцентричности Сбербанка (реализуемая и по отношению к внешним клиентам и к сотрудникам) подразумевают умение честно работать, слышать, слушать, выстраивать взаимодействия. Парадигма «fit or out» относится ко всем, но к руководителям — в первую очередь. Мы неоднократно расставались с руководителями, которые не соответствуют нашей ценностной модели.

Со всеми, кто уходит, проводится процедура честного интервью. Можно пройти анонимный онлайн-опрос. Там есть вопросы: «Почему вы уходите?», «Повлиял ли руководитель на ваше решение?», «Была ли у руководителя возможность сохранить вас в команде?». Можно поговорить с операторами, не зависящими от локального руководства. Они анонимно заносят информацию в опросник. Все попадает в HR-отдел, и у нас есть «маячки», сигнализирующие, что уходят конкретно от такого-то руководителя. HR-служба взаимодействует с руководителем блока или руководителем подразделения: необходимо отработать проблему, в случаях сложных кейсов — с участием HR-специалистов.

— Какие HR-проекты сейчас в стадии реализации? 

— Приобретение портала Работа.ru обеспечило нам целый job board, на котором могут размещаться вакансии экосистемы Сбербанка. На этой базе можно формировать проекты, запускать эксперименты. 

«Берем на работу» — как раз такой, на 100% антикризисный продукт, идея которого пришла «в ночи». Он стал ответом на резко изменившуюся ситуацию на рынке труда, когда многие работодатели из FMCG -сектора (товаров повседневного спроса) и ряда других отраслей столкнулись с тем, что в экстремально сжатые сроки им надо либо нанять много персонала, либо, наоборот, отправить людей в неоплачиваемые отпуска или уволить. Мы в течение трех дней запустили бесплатный социальный сервис, позволяющий наладить контакт работодателей по географическому принципу, это решение дает возможность проводит обмен сотрудниками, трудоустраивать сокращаемых и нанимать временных. 

В колл-центр Банка, мощности которого мы задействовали в проекте, обращались не только организации, но и люди в поисках работы. В итоге мы создали три модели сервиса и помогли очень многим. Сейчас сервис «Берем на работу» передан в Работа.ru, где проект развивается. 

Эксперименты с прицелом на будущее

— Правильно ли я понимаю, что у юридически самостоятельного, ориентированного на прибыльность портала Работа.ru есть немонетизируемая нагрузка?

— Да, он как job board портал ориентирован на прибыль. Компания-клиент обращается, создает личный кабинет, нанимает персонал под свои задачи, а «Берем на работу» как его часть — уникальная история. «В моменте» проект неприбыльный, но он уже обеспечил доступ к огромной базе кандидатов, так что в перспективе это, безусловно, монетизируемый ресурс. Люди, которые в кризис нашли на сайте работу через резюме, станут активом, поскольку в наше время данные — это новая валюта. Это относится и к компаниям. Мы, например, из небольших IT-компаний, которые испытывают сложности (особенно интеграторы, вендоры) уже берем персонал в Сбербанк. 

Со всеми, кто уходит, проводится процедура честного интервью. Можно пройти анонимный онлайн-опрос

Для меня портал Работа.ru ценен тем, что берет на себя взаимодействие с юридическими лицами, позволяет мне сфокусироваться на внутренних потребностях нашего бизнеса. Как член совета директоров Работа.ru я слежу за развитием стратегии. И мы будем стараться включать наши лучшие практики в дорожную карту развития продуктов компании. 

— Вы намерены передать туда еще какие-то из действующих проектов или разрабатываете новые?

— Проекты в стадии запуска есть, но анонсировать их до запуска не буду. Мы хотим опередить конкурентов. 

Что касается внутренних проектов, есть sberbank-talents.ru — отдельная страница, нацеленная на привлечение талантов. Мы продлили «Карьерный марафон», поскольку привлечение молодежи — одна из ключевых частей стратегии. Мы инвестируем в будущее, приходят молодые талантливые люди, которые позволяют нам двигаться быстрее. У проекта современный онлайн-формат, обеспечивший огромный охват людей, серьезный отклик, там интересные диалоги, выступления уникальных спикеров, он вызвал хайп в соцсетях. Сейчас, когда остановлены офлайн-мероприятия, студенческие стажировки, такой формат еще более актуален, закрывать его было бы неправильно, поэтому его оставили доступным для всех заинтересованных лиц. 

— Как выглядят KPI по тем проектам, которые не монетизируются — сейчас или в принципе? 

— Мы стараемся создать набор современных сервисов и продуктов, а потом уже смотреть на монетизацию. Ориентируемся на такие показатели, как охват аудитории, количество упоминаний, количество пользователей. По сайту Работа.ru смотрим на количество работодателей, на качество предоставляемых услуг, географическое развитие — локальное, в ключевых регионах и в городах-миллионниках, и это правильный референтный круг. Выстраиваем полноценный сервис для разных категорий клиентов: для малого и среднего бизнеса, для больших клиентов, инвестируем время в создание для каждой из категорий качественных инструментов. Есть дорожная карта развития продуктов, внутри заложен комплекс целемотивационных задач, KPI.