На первый взгляд, в России с искаженными из-за доминирования игроков из госсектора конкуренцией и структурой бизнеса, мнение персонала не должно оказывать такого существенного влияния на решения клиентов, как на Западе, а значит, и тревожить руководителей организаций.  

«HR-образ банков, с моей точки зрения, практически не волнует регулятора, банковские ассоциации, да и самих банкиров», — поддерживает это убеждение независимый эксперт и экс-банкир Михаил Ермаков. Он считает, что негативные отзывы бывших сотрудников влияют на имидж организации среди клиентов и широкой общественности в тех случаях, когда сор из избы выносят руководители и медийные персоны банка.

Однако ни один из десятка опрошенных руководителей HR-подразделений этот тезис не подтверждает. С ними согласна и Марина Шалолашвили, глава комитета HR НП «Эксперты рынка труда». «За последние два года благодаря развитым медиа негативный фон от экс-сотрудников все более ударяет по имиджу работодателей, нивелируя их расходы, причем весьма значительные, на то, чтобы рассказать на всех возможных площадках, какое у них “царство небесное”», — уверяет эксперт.

Аксиома для «бывалых»

По словам Марины Шалолашвили, позитивная репутация сейчас важна настолько, что «бюджеты банков на затирание цифровых следов вырастут, и, скорее всего, там, где работают профессиональные, «бывалые» пресс-службы, бюджеты на создание имиджа также в кризис увеличатся».

Кадровики финансовых компаний о таких тонкостях, конечно, не рассказывают, но признают, что над имиджем работают активно. «Поддержание и развитие бренда работодателя являются одним из приоритетных направлений в работе HR, — не скрывает Алена Ефремова, директор по персоналу МКБ. — Безусловно, полностью избежать негативных отзывов в открытых источниках невозможно. Приоритетным для нас является снижение соотношения отрицательных отзывов к положительным». Она считает, что этот фактор напрямую связан с эффективностью работы персонала. 

Страхи исчезают… сложно 

Текущий кризис особенно тяжело отразился на психологическом состоянии людей, и не только в силу социальной изоляции, неопределенности перспектив — экономических и медицинских, но и потому, что подстегнул глобальную цифровую трансформацию бизнеса. Так, существует вероятность, что уже осенью в финансовом секторе «под сокращение» пойдут целые команды аналитиков, место которых займут data scientists.

Недавние опросы по занятости показывают, что основные страхи респондентов — ухудшение финансового положения и потеря работы. Многие также опасаются, что рабочая нагрузка вырастет. 

Марина Шалолашвили говорит, что высокий уровень тревожности наблюдается у всех, кроме работников госсектора, «поэтому стоит допускать как трезвые, так и неадекватные реакции при увольнениях». Ксения Мартынова, управляющий директор департамента HR-компетенций Сбербанка, согласна: при сокращениях и увольнениях сотрудники склонны сгущать краски и распространять информацию через цифровые каналы коммуникации на широкую аудиторию.

Надежна ли опора?

Некоторые финансовые организации отрицают актуальность сокращений персонала в принципе. Например, в Россельхозбанке «Б.О» сообщили, что «в настоящее время в банке не проводятся мероприятия по сокращению численности и штата организации, поскольку нет острой необходимости в их проведении». 

Вероника Мкртумян, директор по привлечению персонала УБРиР, уверяет: «Даже в текущей ситуации, когда весь мир и все сектора экономики подвержены кризису, мы остаемся надежной опорой для наших сотрудников». 

«В нашем случае кризис не затронул команду, мы сохранили все рабочие места, — утверждает Елена Лялина, заместитель генерального директора по управлению персоналом «УРАЛСИБ Страхование». Она поясняет, что страховой бизнес УРАЛСИБ ранее прошел через непростой период трансформации бизнес-модели, превратившись  из компании с федеральной сетью в небольшую структуру, ориентированную на партнерские и онлайн-продажи, что «конечно, отразилось на численности команды и на нагрузке на отдельных сотрудников».

Равнение на «максимум разумного»

Некоторые высказывания участников рынка позволяют составить представление о том, как в текущих HR-стратегиях реализуется цепочка: «сокращения — рост KPI — зарплата».   

«Во время кризиса, когда доходы организаций сокращаются, руководство начинает серьезно оценивать свою расходную часть, значительную долю в которой занимают расходы на оплату труда. Запланировано определенное снижение показателя, которого мы постараемся достичь разнообразными методами. Например, при естественной текучести не будем заполнять вакансии и предложим сотрудникам часть функционала уволившихся сотрудников», — прояснила позицию Татьяна Ведькалова, директор по управлению персоналом банка УРАЛСИБ. 

«Безусловно, кризисное время — тяжелый период не только для работников, но и для работодателя. Сотрудники — наш главный актив, поэтому мы приняли стратегию не снижения затрат, а повышения производительности. Мы не увольняем, не снижаем зарплаты или бонусы только потому, что «так нужно делать в кризис, — поясняет Алена Ефремова (МКБ).  — Мы делаем максимум для разумного сохранения рабочих мест». По ее словам, увольнения планируются только в рамках естественного высвобождения персонала в связи с автоматизацией процессов, релокацией функции в регион или при отсутствии реальной занятости.   

Переуступки в маркетплейсе / Экосистема в помощь

В Сбербанке также стараются избежать оптимизации численности, вынужденных увольнений и сокращений, а тех, с кем все же приходится расставаться, — сохранить внутри экосистемы (точнее — маркетплейса, поскольку основными акцепторами персонала стали «СбербМаркет» и «СберЛогистика»). Людям стараются подобрать позиции без потери социального статуса и доходов, говорит Ксения Мартынова. 

Марина Шалолашвили среди основных факторов, которые оказывает влияние на кадровую политику организации, называет именно вхождение игроков в экосистему. «Сокращения будут рандомные, то есть будут сильно зависеть от масштабов кризиса в целом в экономике и отраслях (внешний фактор) и от того, в какую экосистему входят те или иные банк, страховщик, лизинговая компания или брокер (внутренний фактор). Решения будут приниматься комплексно, сразу по всем дочерним структурам холдинга, — прогнозирует эксперт. — По опыту предыдущих кризисов, банки и страховые компании страдали больше всех. Отдельным страховщикам и банкам бороться за клиента будет сложнее».

«Волны, катятся волны…» 

Эксперты полагают, что очередные волны сокращений мы увидим уже летом, скорее всего, в июле, а осенью увольнения продолжатся. Дело в том, что многие работодатели для отслеживания реальной нагрузки на «удаленке» ввели жесткие системы контроля времени (такие сервисы весьма популярны на Западе и сейчас перекочевали к нам).

«Анализ качества труда и вклада персонала уже к июлю приведет к пониманию: кто не справляется на «удаленке», причем даже не по KPI, а по занятости — по шкале времени и нагрузке. В отдельных случаях после анализа данных апреля выявились эффективность и загрузка ниже на 20–30%, хотя сотрудник — на полной ставке. Компания делает вывод, что составом в 70% сотрудников можно будет сделать докризисный объем работ. Видимо, это будет влиять на решение, оставить ли эффективного сотрудника дома. С другой стороны, встанет дилемма относительно тех, чья производительность упала: вернуть их офис или попрощаться», — объясняет Марина Шалолашвили. 

Осенние сокращения в банках будут зависеть от внутренних факторов: если портфели будут сдуваться, на их обслуживание потребуется меньше персонала. Анализ качества портфелей только начинается, и даже в сентябре он не будет закончен, уверена эксперт. 

Во главе угла — открытость 

Марина Шалолашвили полагает, что обострение конфликтов и их выплекс в прессу в данный кризис неизбежны даже для финансовой сферы с белыми зарплатами и соблюдением норм Трудового кодекса при увольнениях. 

Очевидно, что страхи, не связанные с увольнением, могут реализоваться по-разному: снижение нагрузки и дохода, рост нагрузки при сохранении дохода,  рост нагрузки при снижении дохода. 

Марина Шалолашвили уверена, что в страховых компаниях оставшихся сотрудников фронт-офиса переведут на жесткие условия с минимизацией фиксированных окладов и высоким процентом от сделки. Никто из опрошенных HR-специалистов не признал, что проводит или рассматривает сокращения зарплат (хотя на рынке такие случаи известны). 

Сотрудников волнует и такая значительная составляющая дохода, как бонусы. «На вопрос объема премиального фонда ответим в конце, когда увидим размер заработанной чистой прибыли. Прикладываем все усилия, чтобы заработать бонус и в этом непростом 2020 году», — прокомментировала Дарья Капранова, вице-президент, директор департамента по работе с персоналом МТС Банка.

«Открытый разговор на всех уровнях, даже если он не самый приятный, всегда лучше, чем информационная пустота, — уверена Мария Мосина, директор по персоналу Росбанка. — У нас проводятся онлайн-завт­раки с председателем правления и другими топ-менеджерами, где все сотрудники могут задавать вопросы в чате. На местах руководители также много общаются со своими командами. Это помогает поддерживать доверие и вовлеченность сотрудников».

Время «сохранять лицо»

Руководители HR-подразделений не скрывают, что кризис для них — еще и возможность заполучить высококлассных специалистов, перекупив их у менее успешных конкурентов. И это — одна из причин, по которой работодателю так важно «сохранять лицо».  

В большинстве организаций уверяют, что не собираются резать соцпакеты или отказываться от ДМС. В Россельхозбанке поясняют, что исключение ДМС из соцпакета приведет к снижению конкурентоспособности компании даже в условиях превышения спроса над предложением. 

Татьяна Ведькалова сообщила, что в Банке УРАЛСИБ отменять ДМС не планируют, а сотрудникам предлагают долевое участие, когда каждый может выбрать программу по своему запросу и бюджету.  

Более того, некоторые компании финансового сектора обеспечивают персоналу дополнительную поддержку. Полина Серебрякова, руководитель департамента по работе с персоналом Citi в России, Украине и Казахстане, рассказала о выплате почти половине сотрудников единоразовой компенсации. 

По словам Марии Шевченко, заместителя генерального директора группы QIWI, для тех, кто продолжил работать в офисе, организованы трансфер на корпоративном такси и компенсация расходов на бензин, если сотрудник передвигается на личном автомобиле. 

Дарья Капранова рассказала, что в МТС Банке ввели дополнительную оплату по больничным с диагнозом COVID-19 в размере 100% оклада. В УРАЛСИБе увеличили до 15 дней 100%-ную оплату листов нетрудоспособности. «Кризис — это временное явление, а потребность в лучших людях на рынке есть всегда, особенно когда речь об IT-специалистах», — поясняет Татьяна Ведькалова. 

Не один и тот же банк

«Средний чек за ДМС и соцпрограммы организации постараются сохранять. Это вопрос реноме, любые сокращения численности и рост KPI и так уже негативно отражаются на имидже. Работодатели, которых волнует репутация, не захотят уйти в “красную зону”», — поясняет Марина Шалолашвили.

В кризис особенно важно, чтобы HR занимал в структуре проактивную позицию бизнес-партнера, а не реактивную, входил в совет директоров, мог предложить микшированную стратегию

Михаил Ермаков также считает это сильным аргументом. «Внутри банковской системы секретов об условиях работы в разных банках не бывает. Все знают, где лучше социальный пакет, а где сильнее корпоративный командный дух, и это часто не один и тот же банк», — говорит эксперт.

В Россельхозбанке считают, что привлекательный соцпакет является инструментом для удержания ключевых работников. Но Марина Шалолашвили убеждена: мантры HR-специалистов о том, как важны нематериальные активы или командный дух, не сработают, если упадет уровень доходов. «Ценные сотрудники, которым понизили оклады даже при сохранении соцпакетов, уйдут к конкурентам или в смежные области на лучшие условия при первой возможности. Нематериальные активы в дом не принесешь, проблемы с кредитами они не решат», — иронизирует эксперт.

Расслоение «под ключ»

Понятно, что основная задача HR в кризис — сохранить костяк команды, уникальных менеджеров, и усилить структуру за счет «перекупленных» профессионалов, что позволит быстрее выйти из кризиса, сохранить или добиться лидерства в своем сегменте, повысить свою устойчивость.   

Марина Шалолашвили уверена, что в кризис даже место на парковке — отличный аргумент для специалистов из ценовой категории 100–200 тыс.  рублей. Но для того чтобы переманить «топов» или качественных IT-специалистов, в ход идут такие признаки статуса, как жилье, машина, компенсации расходов на обучение. «Пожалуй, только средний офисный персонал будет стараться удерживаться при любых ухудшенных характеристиках занятости, не особо надеясь на альтернативы рынка труда», — считает эксперт. 

С этим утверждением сложно спорить, особенно сейчас, когда в рамках построения процессной модели параллельно идут анализ процессов и стандартизация персонала (как это происходит в банке «Открытие»). С другой стороны, для работодателя нежелательно, чтобы в кризис любые сотрудники «фонили» негативом, поскольку их более ценные коллеги могут испугаться и решить, что «пора делать ноги». 

HR в ранге бизнес-партнера

Комплексно и оперативно решать задачи, в том числе по замене персонала более качественным и, наоборот, по удержанию ключевых сотрудников, способны только высокопрофессиональные HR-команды. «В кризис особенно важно, чтобы HR занимал в структуре проактивную позицию бизнес-партнера, а не реактивную, входил в совет директоров, мог предложить микшированную стратегию, — уверена Марина Шалолашвили.

В этом плане, безусловно, интересен опыт Сбербанка, где работает сервис поддержки сокращаемых сотрудников NextStep.

«Деньги могут быть одним из решающих факторов при принятии оффера, но удержать ими можно только на короткий период. Когда сотрудник выходит на рынок труда, как правило, у него есть ряд фундаментальных неудовлетворенностей, поэтому контроффером можно удержать максимум на полгода, — уверена Дарья Капранова (МТС Банк). — Если вы честны, аргументы понятны и логичны, костяк команды останется с вами, а те, кто примет решение уйти, останутся лояльны к организации. Если команды и понимания не было до кризиса, то тяжелые времена будут просто лакмусовой бумагой». Работая в компании, сотрудник непрерывно формирует впечатления от работы, поэтому вопрос удовлетворенности важен на протяжении всего HR-цикла, напоминает она.  

Полюбовное прощание

«Жизненный цикл сотрудников предполагает работу с персоналом на всех этапах — прием, развитие в компании и увольнение. И если этот цикл мы как HR отработали качественно, то расстаемся друзьями. Безусловно, у нас бывают непопулярные меры, и наша задача — донести до сотрудников, почему руководством принято то или иное решение, показать полную  картину, чтобы сотрудник мог поставить себя на место руководителя и подумать: а как бы я поступил в этом случае? Что касается увольнения — это всего лишь продолжение развития сотрудника, его карьеры, и “выход” из компании мы стараемся всегда сделать максимально мягким», — поясняет Дарья Капранова. 

«Мы стараемся расставаться с человеком полюбовно, только если понимаем, что уже не можем дать ему развития, а сотрудник не может обеспечить ожидаемый от него результат», — говорит Вероника Мкртумян. HR-эксперт уверена, что именно поэтому об УБРиР «как о работодателе довольно немного негативных отзывов уволенных сотрудников».