Банковское обозрение

Финансовая сфера


  • «Удаленка» эффективность не снижает, но противопоказана agile-командам
16.06.2020 Аналитика
«Удаленка» эффективность не снижает, но противопоказана agile-командам

В банке «Открытие» без потери эффективности пережили пик пандемии и приспосабливаются к работе в условиях «новой нормальности». О том, как изменения отражаются на процессах, проектах, подходах к управлению персоналом и KPI, «Б.О» рассказала Светлана Емельянова, руководитель операционного блока, член правления банка «Открытие»


Светлана Емельянова, руководитель операционного блока, член правления банка «Открытие»— Светлана Петровна, редко выпадает возможность увидеть банк «изнутри». Расскажите, какие задачи решает оперблок? Как у вас формируются KPI? 

— С 1 августа прошлого года мы начали внедрять процессный подход, а с 1 января текущего года перевели на процессную модель всех сотрудников — в Москве, в наших региональных операционных центрах и в филиалах. Для каждого, включая меня как руководителя оперблока, были разработаны KPI на 2020 год, предусматривающие повышение производительности. И тут случилась пандемия.

— Возможно ли повышать производительность в нынешних условиях?

— Достаточно тяжело. Но мы решили, что менять KPI и несвоевременно, и стратегически неверно. Первоочередной задачей было перевести максимум сотрудников на «удаленку», К концу апреля из дома работали 80% сотрудников. Принцип был сформулирован достаточно жестко: люди либо работают (в офисе или на «удаленке»), либо находятся в отпуске или на больничном.

На тот момент нам точно было не до анализа производительности. Помогло то, что еще до ситуации с коронавирусом проектный офис совместно с HR-подразделением проводили «пилот» по Банку с добровольным переводом сотрудников на дистанционный режим. Коллеги собирали «обратную связь», замеряли показатели. 

После двух недель усилий по организации вынужденного дистанцирования мы вернулись к мониторингу ситуации в штатном, ежедневном режиме. Стало ясно, что снизились клиентский и входящий потоки бизнеса на операционный блок. Это факт, так случилось не только в банке «Открытие», но и везде по рынку. Однако по ряду направлений (инвестиционный бизнес, бизнес казначейства, учетный бэк-офис) был зафиксирован прирост показателей. Функция «Расчеты» осталась примерно на том же уровне, как и операции по картам. Стали понятны текущие задачи. Помимо бизнес-приоритетов мы осознали необходимость занять и мотивировать персонал, чтобы сохранить производительность.

«Плач Ярославны» на входе и выходе 

— Кого не удалось перевести в онлайн-режим?

— Кроме сотрудников работающих точек продаж это все, кто работает с денежной наличностью (касса, инкассация, пересчет); офисные архивы и расчеты. Я читала, что один из крупных банков поселил в офисе сотрудников направления «Расчеты». Мы ограничились сменным графиком работы. У нас обычно действуют две площадки — в Новосибирске и в Москве, но на период пандемии в столице, где была самая тяжелая ситуация с коронавирусом, мы запустили два расчетных центра, чтобы люди, работая в разных сменах, друг с другом не пересекались. Никто из них не заболел, чему мы очень рады. 

— Как обстоят дела сейчас? 

— Мы поэтапно выходим из карантина. На конец апреля из 600 точек продаж работали 350, на конец мая — начало июня очень многие отделения открылись. За Уралом, а теперь уже и в Москве, работают практически 100% офисов. Хотя в отдельных регионах еще действуют ограничения. 

Сформированный в Банке штаб начал постепенный вывод сотрудников с «удаленки»: около 30% уже с 1 июня, еще 30% — примерно к середине июня (если, конечно, ситуация будет благоприятной).

— Пугающие сценарии —  глобальное сокращение персонала с выводом на «удаленку» и снижением расходов на зарплаты — не реализуются? 

— Могу поделиться наблюдениями. На «удаленку» мы выводили людей почти насильно. Сотрудники операционного блока в основном имеют профиль «бухгалтер», а это — очень педантичные и ответственные люди, и до конца апреля я слушала бесконечный «плач Ярославны» от руководителей всех рангов, с которыми я непосредственно контактирую, о том, что работать на «удаленке» невозможно. Спустя месяц «система координат» изменилась, большинство коллег не хотят возвращаться в офисы. Хотя понятие «рабочий день» размылось, и некоторые работают практически до ночи. Когда стало ясно, что по кредитованию, открытию счетов, работе с госорганами снизился входящий поток, в течение недели мы сформировали по каждому направлению список задач, до которых раньше никогда не доходили руки. В пуле «отложенных» их оказалось около 120. По согласованию с HR-отделом сотрудники, нагрузка на которых снизилась (в основном в наших операционных центрах — Саратове, Ульяновске и Новосибирске), получили дополнительные задачи. Сокращений не было, мы даже «поделились» сотрудниками с другими подразделениями. 

Акцент на вовлеченность

— Уже есть расчеты, показывающие, какая модель выгоднее Банку в плане сокращения издержек?

— Снизить издержки при удаленной схеме удастся разве что на аренде офисных помещений и оплате счетов за электричество, поскольку сотрудникам придется предоставлять компьютеры, мониторы (около 90% сотрудников оперблока используют по два), даже офисную мебель.

Опросы HR-отдела показывают, что минусов и плюсов примерно поровну. Мы определенно оставим часть сотрудников на «удаленке» (это станет для некоторых мотивацией, в том числе при найме на работу), поскольку эффективность, о которой мы так переживали, в общем не снизилась, а где-то даже повысилась. Большой плюс — появилось время на обучение.

— В каких направлениях идет обучение персонала?

— Мы активно обучаем сотрудников процессному подходу. В августе 2019 года у нас изменилась организационная структура, многие сотрудники получили новые назначения. Как пример: в новой модели у начальника отдела открытия счетов есть подразделения в Саратове, Ульяновске, Новосибирске, он отвечает за весь процесс по всему Банку и за обучение персонала. Сотрудники также получили новые роли. Владелец процесса полностью отвечает за него, за количество персонала на процессе и за производительность, менеджер SLA (Service Level Agreement) должен понимать специфику процесса, уметь общаться с контрагентами из бизнеса, отслеживать уровень сервиса. У методологов процесса, его бизнес-аналитиков важно сформировать понимание их деятельности в рамках процессного подхода. 

Раньше в каждом регионе был свой центр, где каждый занимался всем — от открытия счетов до задач GR, и подсчитать нагрузку на работника было невозможно. Процессная модель позволила оптимизировать численность сотрудников оперблока на 30%.

— Интересно, чему учитесь вы как руководитель?

— Для меня ключевым является вопрос вовлеченности персонала в новых условиях. Я участвовала в вебинарах по общим центрам обслуживания, где заняты 500–1000 человек. Опыт такой работы есть уже во всех крупных компаниях, и нам важно понять: как постоянно поддерживать мотивацию у каждого сотрудника; как его стимулировать, когда падает мотивация. 

Вероятно, будет превалировать смешанный подход, при котором человек два-три дня работает на «удаленке», два-три дня — в офисе. Просто посадить всех по домам не получится. Сотрудник должен понимать специфику компании, важность своей миссии, оставаться лояльным.

Единый ландшафт для 16 внутренних банков

— Как выглядит структура операционного блока по итогам трансформации? 

— У нас в операционном блоке создан свой департамент развития, который занимается оптимизацией процессов, внедрением новых технологий, даже обучением. Также в него встроен проектный офис внутри операционного блока, где ведут и отслеживают наши проекты. 

Сегодня важным трендом является обучение сотрудников на всех уровнях. Выяснилось, что не всегда можно силами внешних вендоров обучать операционным функциям. Особенно когда речь идет о такой специфической структуре, как «Открытие», где «внутри» 16 банков, последний из которых — БИНбанк — присоединился в начале 2019 года. Все они «жили» внутри как отдельные банки, кластеры, работали на своих IT-системах. Наш IT-директор насчитал в Банке на конец 2019 года более 500 IT-систем, из которых операционный блок использует более 100. Мне кажется, такого нет ни в одном другом банке, по крайней мере я такого не видела нигде. Это очень много!

Мы решаем крайне важную задачу приведения IT-ландшафта к целевой системе. По плану до конца текущего года в ней должно остаться около 200 систем, и мы внедряем новые системы и технологии. Уже внедрили дистанционное банковское обслуживание для клиентов малого и среднего бизнеса, продолжаем внедрять систему ДБО для корпоративных крупных клиентов. В 2019 году запущено единое фронтальное решение для розницы, полностью переведен на новую платформу Genesys контакт-центр. Мы сформировали новое единое хранилище данных, что для банка must have. Внедрили единый процессинг для банковских карт (их было семь). Сейчас в работе около 60 проектов уровня внедрения большой системы. Обычно в банке их одновременно реализуется 30, максимум 40.

— Уже сложилось понимание, каких специалистов можно оставить на «удаленке» без ущерба для эффективности, а каких — неэффективно оставлять работать вне офиса? 

— К первой категории относятся IT-проекты — снижения активности по ним нет. Но идет много динамических проектов, основанных на agile-модели, в них эффективность работы на «удаленке» снижается. На «удаленке» agile-команде не удается полноценно провести brainstorm, нет обмена идеями, энергетикой, нет «состояния потока».

Теория поколений в действии

— Какие проекты у вас в приоритете? 

— Операционные сотрудники заняты в 80% активностей Банка, мы — backend любого проекта. Но если рассматривать именно наши проекты, связанные с оптимизацией и повышением эффективности, самый интересный и эффективный — это, конечно, роботизация и внедрение технологии RPA. Мы еще в начале пути. В 2019 году запустили первого робота — Анфису, сэкономив девять штатных единиц, и это очень хороший показатель, даже два-три уже выгодно. Второй робот — Василий. Сейчас роботизируем сразу пять процессов: три операционных и два — для блока МСБ, суммарным эффектом 50 штатных единиц; далее будем масштабировать этот проект. 

— Кто заказывает роботов, кто придумывает им имена? 

— Заказчики — подразделения Банка. Имена пока придумывает команда проекта. Наш центр компетенций RPA в будущем станет  центром роботизации для Группы, и это правильная стратегия, поскольку в Группе много интересных, больших компаний, в том числе Росгосстрах, и многие процессы нуждаются в роботизации. В дальнейшем создатели роботов должны работать внутри подразделений, а задачи центра компетенций — поддерживать методологию, отслеживать жизненный цикл, следить за исправностью систем, обучать.

Наш IT-директор насчитал в Банке на конец 2019 года более 500 IT-систем, из которых операционный блок использует более 100

Еще мы с 2018 года реализуем большой проект по созданию электронного досье клиента, электронного архива — кросс-функциональной системы, которая распространяется на все категории клиентов. Проект пока не закончен, поскольку бизнес-подразделения — еще в стадии доработки своих ДБО-систем. 

В прошлом году мы внедрили, а в этом году обкатали проект по cash-менеджменту. Система прогнозирования остатков наличных денежных средств дает существенную экономию на сокращении количества наличных денежных средств в кассах офисов, банкоматах на инкассации и соответственно на обработке денежной наличности.  

Только что запущен проект «Операционная фабрика», который позволит изменить ролевую модель операционных сервисных центров: выстроить уровни задач по их сложности и научиться их доводить до каждого сотрудника; спрогнозировать численность; выравнять профили сотрудников, занимающихся одной функцией или одним процессом, чтобы персонал центров при одинаковой компетенции имел одинаковую оплату. 

Сложившаяся система главных, ведущих и просто специалистов, экспертов не поддается логичному объяснению, не дает экономического эффекта, и ее сложно изжить, поскольку она связана с мотивацией. При новом подходе будет реализован понятный принцип: 80% рядовых специалистов, 10% чуть более дорогих и 10% экспертов, то есть сотрудников, которые обладают двумя и более компетенциями. Мы будем их этому обучать.

— То есть идут параллельно анализ процессов и стандартизация персонала? 

— Абсолютно точно. Проанализировав очередной процесс, мы будем доводить до каждого сотрудника его норму, как при сдельной оплате труда. При этом должна быть внедрена система распределения задач каждого сотрудника, чтобы была возможность отслеживать производительность персонально. 

При построении операционной фабрики мы будем учитывать аспекты теории поколений: молодые люди сегодня не хотят постоянно заниматься рутиной и не всегда заинтересованы в том, чтобы расти вертикально. Есть запрос на горизонтальное развитие. Людям интересно перемещаться из одного подразделения в другое, расширять свои компетенции. И для работодателя выгодно, когда сотрудник обладает набором из нескольких компетенций, что позволяет гибко управлять трудовыми ресурсами в моменты пиков и новых внедрений.





Сейчас на главной