Инструмент, исследующий уровень взаимодействия персонала, называют по-разному: «голос внутреннего клиента», «качество внутреннего сервиса», Customer satisfaction index и не только. Главная задача инструмента — определить, чем и почему недоволен внутренний клиент, чтобы своевременно это исправить.

Что говорит внутренний клиент

Термины «процесс», «внутренний клиент» и другие пришли к нам из процессного управления. Это философия, согласно которой деятельность любой компании можно рассматривать как систему связанных друг с другом процессов. Что это могут быть за процессы? Подбор персонала, юридическое сопровождение и другие. Их объединяет наличие владельца вроде руководителя департамента, точки входа в виде заявки или промежуточного продукта и клиента, принимающего в конце работу. Последний и есть внутренний клиент. Почему следует внимательно слушать, что он говорит? Если внутренний клиент, к примеру, получит «на входе» некачественный промежуточный продукт, то результат его работы тоже будет сомнительным и он дальше передаст его по цепочке. В конце цепочки — уже внешний клиент. Если он получит некачественный продукт — может уйти к конкурентам.

Яркий пример неэффективного внутреннего взаимодействия есть в кейсе одного российского банка. Администраторы, оформляющие заявки на кредиты в розничных точках, ждали рассмотрения в бэк-офисе по 30–40 минут при норме 15 минут. Все это время клиент стоял рядом и спрашивал о статусе заявки, разумеется. По мнению администраторов, специалисты бэк-офиса были некомпетентны. С другой стороны, в бэк-офисе были вынуждены тратить больше положенного времени, чтобы обработать полученные от администратора документы — сканы, которые невозможно прочитать, заявки с ошибками.  В увеличении времени рассмотрения бэк-офис винил администраторов в розничных магазинах. Качество услуг банка страдало из-за отсутствия обратной связи между подразделениями. Переломить ситуацию удалось через исследование внутреннего взаимодействия.

Как работает инструмент «Голос внутреннего клиента»

Собрать мнения внутренних клиентов можно с помощью различных сервисов. Рассмотрим принцип их действия на примере платформы в банковской сфере Happy Service.

Чтобы узнать состояние внутреннего сервиса, опрашивают персонал. Сотрудники высказывают свое мнение только о тех процессах, с которыми сталкивались по работе. В Happy Service каждый процесс оценивается по трем критериям. 

Первый критерий — качество процесса. Продукт должен на 100% соответствовать заявке, требованиям внутреннего клиента или установленным в компании стандартам. Чаще всего проблемы в компании начинаются из-за недопонимания между владельцем процесса и его клиентом. Последний по каким-то причинам не дает конструктивную обратную связь по качеству продукта или его не слушает владелец.

Второй критерий — время процесса. Получил ли внутренний клиент продукт или услугу вовремя?

Третий критерий, который оценивается на платформе Happy Service, — это «готовность помочь». Под метрикой понимается желание пойти навстречу коллеге, этика коммуникаций и другие явления из области клиентоориентированности.

 В сервисе предусмотрено специальное поле для комментариев. В нем можно оставить отзыв и предложение по улучшению. Если опрашиваемый поставит процессу пять баллов из десяти или меньше, платформа сделает написание комментария обязательным. Это защита от необдуманного проставления оценок и способ собрать ценную информацию о процессе глазами внутренних клиентов.

Как только опрос завершается, каждый руководитель видит картину по своему подразделению — что работает хорошо, а что нет. Комментарии станут ориентиром для поиска причин низкой эффективности взаимодействия с другими подразделениями. Эта информация доступна  в личном кабинете руководителя на платформе Happy Service.

Чтобы понимать, насколько критична та или иная оценка процесса, руководитель может сравнить результаты с результатами своих коллег или других банков. Платформа Happy Service имеет обширную базу бенчмарок, куда входит свыше 250 компаний из 17 отраслей, в том числе организации из топ-20 банковского сектора.

Имея на руках точные данные о состоянии процесса, руководитель может внедрять улучшения — работать с качеством, временем или клиентоориентированностью. Повлияли ли принятые меры, руководитель увидит из оценок во время следующего опроса.

Увидеть оценку работы своих подчиненных коллегами — сильная мотивация для руководителя. По нашим наблюдениям, уже после второго исследования качества внутреннего сервиса руководители внедряют сотни улучшений. Дополнительно мотивировать владельцев процессов можно с помощью установки KPI на оценки.

Один из популярных сегодня способов мотивировать руководителей — устанавливать KPI на три показателя: уровень вовлеченности и лояльности персонала в подразделении, оценку взаимодействия с другими подразделениями и лояльность клиентов, или NPS.

Как правильно пользоваться инструментом

Одно из важных условий при проведении исследования — анонимность опросов. Иначе сотрудники не дадут честной обратной связи. Чтобы убедить персонал в том, что имена оставивших отзыв будут скрыты, лучше использовать сторонние площадки для опросов. Платформа Happy Service, например, отправляет компании-заказчику обезличенные ответы.

Уже после второго исследования качества внутреннего сервиса руководители внедряют сотни улучшений

В большинстве банков и страховых компаний исследование проводится четыре раза в год. Это оптимальный срок для подобного исследования. В ситуациях, когда компания переживает кризис или резко изменяются бизнес-процессы (пример — незапланированный переход на «удаленку»), допустимо опрашивать сотрудников чаще, скажем на ежемесячной основе.

Для оценки процесса используется десятибалльная шкала. Чем выше оценка, тем лучше сотрудники думают о том или ином подразделении и его работе. Однако не всегда нужно стремиться к отличной оценке. Интересный лайфхак от наших клиентов: для каждого процесса  в компании нужно определять оптимальный балл, и далеко не всегда он максимальный. Например, руководителю, ответственному за обеспечение корпоративного питания, давалась такая рекомендация — должен соблюдаться баланс между уровнем сервиса и рациональностью затрат банка. Иными словами, содержимое тарелки сотрудника должно быть достаточным для поддержания сил, но при этом не сильно бить по карману организации. Перфекционизм во всех процессах приведет к росту себестоимости, поэтом главная задача — узнать проблемы в ключевых процессах и достичь приемлемого уровня от восьми до десяти баллов.

Вкладываясь в улучшение внутреннего сервиса, банки вкладываются в улучшение конечного продукта или конечной услуги. А высокий уровень сервиса сегодня, во время кризиса, — главное условие выживания.