— Алексей, 2014 год для банка «Интеркоммерц» стал достаточно успешным, особенно в части розничного бизнеса. При подведении итогов премии «Банковская сфера» достижения банка отмечены серебряной медалью в номинации «Персона в ритейле», которую получил председатель правления Александр Бугаевский. В рознице IT играют особую роль, как бы вы оценили вклад своего подразделения в общий успех банка?

— Постановка вопроса достаточно глобальная. Пожалуй, начну с того, что несколько лет назад мы начали активно двигаться в сторону универсального банка, в этой связи наметили для себя и осваиваем перспективные сегменты розничного рынка. В то время, когда многие банки ринулись осваивать pos-кредитование и кредитные карты, мы взяли, к примеру, совершенно неохваченную нишу социальных проектов и успешно движемся в этом направлении.

Конечно, без оптимизации и грамотного управления бизнес-процессами добиться результативности, продемонстрировать состоятельность новых продуктов и тем более реализовать их было бы невозможно. Собственно, так и обозначим роль и место IT: бэк-офисная служба, призванная выполнять эффективную автоматизацию «внутренней кухни» банковского бизнеса, правильно внедрять и поддерживать бизнес-процессы.

— Какое-то время назад банк был ориентирован преимущественно на корпоративных клиентов, затем возникла идея по вхождению на розничный рынок. Какие в связи с этим были приняты решения в части IT? Внедрение новых решений, может быть, глобальная модернизация IT-инфраструктуры — чем пришлось заниматься в связи с изменением формата бизнеса?

— Скажем, один из крупных проектов, который сейчас достаточно активно развивается и продвигается на рынке, — это система ДБО для физических лиц «ё-банк» (производное от английского «your bank» — твой банк). Действительно, мы стремимся, чтобы для каждого клиента это решение стало его персональным банком.

С помощью современных технологий человек может получить те же сервисы, что и в отделении, не выходя из дома. Важно понимать, что проект включает в себя не только разработку интернет-портала, интеграцию с внешними сервисами, но и процедуры удаленного обслуживания клиента. Кстати, сейчас мы готовимся выпустить мобильное приложение, и, в целом, идем в сторону универсального формата. Надеемся, что в скором времени у нас сформируется единая омниканальная среда обслуживания, в рамках которой можно будет получить единообразный сервис где угодно: от отделения и банкомата до любого дистанционного канала.

— А когда вы запустили «ё-банк»?

— От опытной к рабочей эксплуатации мы перешли в августе прошлого года. Проект какое-то время наращивал, так сказать, мышечную массу на скелете, но уже с существующими сервисами мы успели поучаствовать в рейтингах. К примеру, в исследовании компании «Эксперт» заняли 22 место.

— Получается, что вы достаточно поздно на этот рынок вышли, у многих розничных банков направление интернет-банкинга развивается уже 10 лет.

— Интернет-банк для «физиков» был у нас и раньше, речь идет о перезапуске, внедрении новой системы — с новым уровнем качества сервиса и функциональных возможностей, реализации современных подходов.

— Как вы подходили к проектированию? Принимали во внимание лучшие рыночные практики, нанимали каких-то экспертов или ориентировались главным образом на свои представления, сами формировали требования к функционалу, безопасности и т.д.?

— Условно проект можно разделить на 2 части: есть блок must-have — обязательные функции, которые должны быть в системе с учетом современных тенденций, и блок новаций.

В целом, в этом вопросе мы приняли и придерживаемся принципа лаконичности: работа с сервисом должна быть простой для пользователей. Это должен быть короткий, отточенный бизнес-процесс из 3, максимум 4 шагов, который позволит потратить не более минуты на любое действие: открываете ли вы текущий счет или депозит, платите за сотовый телефон или переводите деньги другу. Любая операция должна укладываться в эти 3 шага.

— Это некие общепризнанные отраслевые стандарты, или вы для себя приняли такое решение об этих 3 шагах, как пришли к такому требованию?

— Не только по этому вопросу, а в целом мы ориентируемся на внутреннюю методологию, основанную на экспертном скоупе. Рабочая группа собирала мнения внутри банка по кругу вопросов, связанных с новой системой, проводила небольшие мозговые штурмы по отдельным моментам. Писали BRD (business requirements document), формировали представления о функциональности решения, после чего документ с обобщенными бизнес- и функциональными требованиями передавался в разработку.

Полезен в этом смысле этап опытной эксплуатации, когда мы предлагаем попробовать сервис (или какую-то новую опцию) сотрудникам банка, некоторым лояльным клиентам, которые высказали готовность участвовать в тестировании. Эта небольшая аудитория дает оценку разработанным бизнес-процессам, интерфейсу, удобству использования. Обратная связь помогает понять, где мы чего-то не предусмотрели, в результате мы модернизируем бизнес-процесс и выпускаем следующую усовершенствованную версию.

Так, в части алгоритма проведения операций, мы пришли к выводу, что большое количество шагов приводит к потере интереса пользователя. В любом случае, мы ставим во главу угла целесообразность и удобство: во-первых, компактное и понятное, не переобогащенное меню, во-вторых, должно быть минимум переходов для клиента. Скажем, можно было сделать один шаг, который смотрелся бы такой здоровой «простыней», но мы понимаем, что клиент где-то посередине заполнения этой формы просто закроет страницу и откажется от услуги.

— Разработка интернет-банка у вас собственная?

— Нет, у нас промышленное решение от внешнего вендора. Причем изначально это было коробочное решение с достаточно ограниченным функционалом, практически ничем не отличающееся от систем, поставленных в другие банки. С разработчиками мы пришли к пониманию, что раз они говорят о себе как о клиентоориентированной компании, то должны учитывать наши мнения, пожелания. В итоге кастомизация для нашего банка частично переродилась в roadmap по развитию их стандартной версии.

— То есть вы обогатили своим проектом их коробочный продукт?

— Наверное, можно так сказать. Вообще, такой подход обоюдовыгодный: вендору позволяет снизить себестоимость по внедрению какого-либо сервиса как стандартного функционала и дает возможность в дальнейшем козырять своими разработками, преимущества которых раньше для них самих и потенциальных клиентов, быть может, и не были очевидны. Например, в рамках нашего проекта была реализована онлайн-связка с АБС, мы изначально понимали, что нам нужна такая интеграция. И для банка стоимость разработки оказалась более экономичной.

— А как вы подходили к выбору вендора?

— Поскольку в банке решили сделать определенную ставку на сегмент ДБО, подходили тщательно, достаточно формализовано. Как я уже говорил, был сформирован концепт: блок must-have плюс набор функционала, который мы хотим получить для развития системы. На первом этапе смотрели, у кого базовые возможности коробочного продукта совпадают с нашими представлениями. Если концептуально какая-либо функция в систему заложена, пусть и не на 100%, то это будет уже не разработка с нуля, а более простая оптимизация.

Помимо продуктового потенциала и гибкости, конечно же, мы смотрели отказоустойчивость и производительность платформ, чтобы при масштабировании решения, увеличении потока клиентов не упереться в потолок, который приведет к снижению качества. Ну и критериальная модель, традиционное сопоставление цены и качества продукта, по которому в итоге выявили 2 наиболее близких нам поставщиков. Один из них, продемонстрировавший большую гибкость, и получил контракт.

— А какие-то архитектурные, платформенные предпочтения банка играют роль в выборе IT-партнеров? В этом смысле вы нашли друг друга с вендором ДБО-решения, или не в этом дело?

— Знаете, все технологические аспекты, соответствие формальным требованиям, совпадения в предпочтениях платформ и все прочее, конечно, важны. Но вообще огромное значение имеют коммуникации, и, в конечном счете, некий складывающийся уровень доверия. Так как банк не обладает достаточным собственным ресурсом разработки, в этих вопросах он должен довольно сильно доверять вендору и полагаться на него. Чтобы в процессе совместной работы получать от него результативность, которая предполагается для достижения целей проекта.

— Сколько по времени заняло внедрение новой системы?

— На реализацию основного функционала, поддержку операций со счетами без дополнительных сервисных услуг (переводы, работа с картами онлайн, межбанковские и внутрибанковские платежи) ушло порядка 4 месяцев активной работы. Последующие этапы: привязка к сервисам оплаты услуг, онлайн-открытие счетов и депозитов, подбор вкладов по заданным клиентом условиям — эти и другие опции мы дорабатывали на протяжении всего года, и теперь имеем в системе такой довольно-таки уникальный функционал. В скором времени планируем дополнить возможности интернет-банка кредитными продуктами.

— Можно уже сделать выводы, востребован ли такой объем функционала, позволит ли он банку занять свое место на рынке дистанционных сервисов?

— Дело в том, что мы создаем платформу, которая позволит нашим клиентам, не выходя из дома и не заполняя кучу анкет и бумаг, получать любые дополнительные продукты и услуги банка, объем которых мы собираемся наращивать. Единожды посетив отделение банка для подписания договора, далее вы можете все операции производить в удобном для вас месте.

Скажем, такой пример гибкости нашего сервиса. Вы являетесь клиентом банка в Санкт-Петербурге и приезжаете в Москву. Через интернет-банк можно моментально открыть счет в московском отделении, перевести без комиссии деньги с питерского счета на московский и снять их в кассе. Конечно, это специфический пример, но такие потребности периодически возникают. В другом банке такая операция может занять 3 рабочих дня, а в некоторых и до недели, у нас же это реализовано в режиме реального времени. Получается своего рода онлайновая микроплатежная система в рамках отделений и филиалов банка.

Кстати, очень даже неплохой запасной вариант в случае недоступности сервиса глобальных платежных систем. Вообще, события, которые в последнее время происходят на рынке платежных сервисов, заставляют потребителей переосмысливать отношение и более внимательно относиться к репутации и сервисам именно своего банка.

Еще я хотел бы упомянуть о предложениях, которыми мы поощряем и стимулируем пользователей интернет-банка. Процентная ставка по депозиту, который клиент открыл в системе «ё-банк», будет выше, чем у аналогичного продукта, оформленного через отделение. Банку это позволяет снизить нагрузку на отделения и затраты на операционистов, выполнять перевод денежных средств по более низким тарифам, клиенты получают более выгодные условия, — все в плюсе.

— Что еще интересного по части ДБО планируете внедрить?

— В ближайших планах выпуск мобильных приложений, которые сейчас уже на подходе к стадии промышленной эксплуатации, iOS-версия проходит верификацию в App Store. Еще из новенького: разрабатываем платежный сервис, в рамках которого к банковскому счету будет добавлен алиас в виде номера телефона. Это внутрибанковский сервис, посредством которого клиенты смогут по максимально простому алгоритму, указав только номер сотового телефона, переводить друг другу деньги. Планируем поддержать его в интернет-портале, и в мобильном приложении, причем там вы сможете увидеть, кто из ваших знакомых тоже использует это приложение, и кому можно сделать перевод таким способом.

— Немного о бизнесе. Понятно, что основной заработок банка – это обслуживание кредитов, хотя в кризис много говорят о необходимости наращивания транзакционных доходов. ДБО во многом такая инновационная, отчасти имиджевая штука… можно как-то оценить вклад этого направления в общий котел доходов банка? Или скорее это вспомогательная функция, которая позволяет привлечь и удержать клиентов?

— На мой взгляд, в первую очередь надо смотреть не на доход, который может принести ДБО, а на потенциал сокращения издержек для банка. Открыть дополнительный офис для обслуживания определенной группы клиентов в нужном месте будет стоить намного дороже, чем предоставить авторизованному в ДБО клиенту все возможности банковского сервиса на дому. Добиться сокращения очередей на кассах по текущим платежам и валютообменным операциям можно, приучив клиента правильно пользоваться интернет-банком и банкоматом. Такие подходы позволяют сократить себестоимость владения многими продуктами. Далее оптимизировать рабочие места по работе с документарными операциями. Сейчас у нас еще один крупный проект в работе — это электронное досье для корпоративных клиентов.

— Что за проект, расскажите подробнее?

— Довольно много юридических лиц, у которых открыт счет не только в головном офисе, но и в филиалах банка. Если у такой организации меняется какая-то документация, то в различные отделения банка она приходит с различными сроками, из-за этого порой возникают неприятные ситуации. Например, продлили полномочия генерального директора, он поехал в командировку в другой город, там возникла необходимость обратиться в банк, в филиале информации по нему нет, начинается авральный поиск документов, срочный платеж подвисает…

Чтобы таких казусных ситуаций не случалось, клиент не был раздражен ненужными действиями, мы подумали о том, что нужно построить хранилище данных, в котором будут собраны электронные досье: все данные по клиентам будут храниться централизованно, в оцифрованном виде. Вне зависимости от офиса, в который клиент обратился и передал документы, все обновления будут стекаться в хранилище, откуда могут быть получены из любой точки обслуживания.

В ходе этого проекта мы преследуем цель сократить издержки по хранению бумажной документации. Плюс рассчитываем повысить лояльность клиента, которому нужно единожды принести в допофис необходимый документ. Далее этим документом в электронном виде по мере необходимости пользуются все службы банка. Оригинал документа упорядоченно передается в архив, в случае, если не хватает электронной версии документа, достается бумажный документ из досье. Такая оптимизация бизнес-процессов должна в разы сократить документооборот по банку, количество запрашиваемых справок, а в итоге снизить затраты банка и одновременно увеличить удовлетворенность и лояльность клиентов.

Вообще это определенный тренд, который сейчас намечается в корпоративном направлении, но пока не могу сказать, что все банки кинулись это делать. Известно о практике 2-3 банков из топ-10, которые уже реализовали подобные проекты, думаю, что наш банк дорос до такого уровня, когда возникла необходимость оптимизации работы по обслуживанию юридических лиц. Хотя проект довольно дорогостоящий: это и оцифровка документов, бизнес-процессы верификации и стандартизации документов, процедуры хранения и передачи бумажных версий из одного подразделения в другое и т.д.

— Насколько заметен прогресс во внедрении электронного документооборота в банковской сфере в части взаимодействия с Центробанком, другими госорганами? Видите какие-то возможности для улучшения этого взаимодействия?

— Говорить о том, что уже скоро удастся полностью отказаться от бумажного документооборота, пока рано. Хотя в плане коммуникации с ЦБ и другими структурами мы все больше переходим на ЭДО, в том числе благодаря появлению сети удостоверяющих центров, позволяющих получить квалифицированных электронную подпись, с которой можно работать сразу по нескольким ведомствам. За последние полтора-два года объем документооборота в электронном виде существенно увеличился. Помимо Центробанка, сейчас идет настройка взаимодействия с Пенсионным фондом, в дальнейшем планируем и с другими госорганами перейти на электронный документооборот.

— Сейчас довольно модной стала тема, связанная с открытыми банковскими платформами, в ходу даже термин «API-банкинг». «Интеркоммерц» очень интересен своими партнерскими проектами — с Рокетбанком, с МФО «Домашние деньги». Виктор Лысенко, основатель Рокетбанка, рассказывал, как они долго бродили по рынку, пытаясь найти банк-партнер. Как вы пришли к готовности сотрудничать с такими проектами? Бизнес-стратегия банка этому способствовала, или, может, в большей степени это заслуга IT-службы и ее открытость к инициативам?

— Думаю, это стало возможным благодаря синергии бизнеса и IT, разделению общих целей и сложившимся в команде банка продуктивным взаимоотношениям. Такая синергия повышает восприимчивость к инновациям, позволяет продумывать подобные концепты и принимать по ним обоснованные решения. В ближайшее время, я думаю, появится еще несколько проектов, причем по различным направлениям, в которых банк будет выполнять бэк-офисные функции для сервисов с собственным брендом, достаточно самостоятельных. Полагаю, что на уровне высшего руководства, которое поддерживает такие проекты, есть четкий бизнес-расчет, с позиции которого происходит стратегическая оценка ситуации. Конечно, задача банка не только выявить и «поймать» определенный сегмент на рынке, но и заработать на нем, повысив свою доходность.

— Можете рассказать про какой-нибудь новый проект?

— Сейчас готовится к запуску совместный проект с компанией «Евразия карт», который будет называться «Социальная карта гостя России». «Интеркоммерц» будет обеспечивать выпуск кобрендинговых карт плюс предоставит адаптированное мобильное приложение.

«Социальная карта гостя России» предполагает базовый пакет услуг, это отдельный самостоятельный сервис, включающий разные виды социальной поддержки для мигрантов. Вторая часть включает как раз банковские услуги, например, одна из наиболее востребованных — возможность денежных переводов с помощью мобильного приложения. Это не только внутрибанковские трансферы между клиентами «Интеркоммерца», но и отправка денег через систему денежных переводов. До конца лета мы планируем внедрить поддержку одной из платежных систем, возможно, в будущем появятся и другие.

Сейчас мы интегрируем этот платежный функционал в свою систему «ё-банк», а на следующем этапе денежные переводы будут доступны и в мобильном приложении социальной карты гостя. Таким образом, мы даем этой категории клиентов простой и выгодный инструмент и для текущих расчетов, и для перевода средств, причем не нужно будет бегать по офисам банков, стоять в очередях. В более отдаленной перспективе есть еще несколько проектов, о которых пока не готовы рассказывать, потому что окончательных договоренностей еще нет.

В целом, если брать IT составляющую, мы видим нарастающий интерес потенциальных партнеров в интеграционных сервисах. Можно выделить потребность компаний с разным профилем бизнеса во взаимодействии с банком в рамках выпуска предоплаченных пластиковых карт как «транспорта» денежных средств. Среди них микрофинансовые организации, интернет-площадки, да в общем, компании, которым удобно оперировать средствами для расчетов с использованием пластика как кошелька клиента.

— Если взять Рокетбанк — ваш первый и, наверное, самый нашумевший проект. С точки зрения IT, насколько это был трудоемкий процесс? Ведь им нужен был доступ к банковским системам, какой-то инструментарий для создания продуктов и сопровождения клиентов, могли бы вы немного раскрыть подоплеку айтишного взаимодействия?

— Достаточно трудоемкий. На этапе проектирования у нас был определенный набор банковских продуктов и сервисов, которые помимо реализации в системах банка, предполагали довольно тесную интеграцию, по сути, с чужеродным для банка IT ландшафтом. Решая, в первую очередь, вопросы безопасности передачи данных, оценивая пиковые нагрузки и затраты на кастомизацию существующих систем, мы пришли к решению о создании шины, задача которой, с одной стороны, обеспечить гибкое взаимодействие между системами банка, процессингового центра, платежных шлюзов, а с другой — предоставить партнерам универсальный API для онлайн интеграции. На данный момент в рамках API реализовано несколько десятков сервисов, которые дают возможность партнеру управлять полным жизненным циклом пластиковой карты, начиная от ее заведения до перевыпуска, предоставляют платежные сервисы, поддерживают шифрование для соответствия требованиям регуляторов, PCI DSS. И, безусловно, ряд сервисов расширяется под новые продукты, например, в данный момент реализуется поддержка открытия текущих счетов и вкладов.

— А этот движок специально разрабатывался под проект с Рокетбанком, или для внутрибанковских целей он тоже как-то используется?

— Скажем так, проект с Рокетбанком стал прецедентом. В настоящее время в основе лежит универсальное решение, безусловно, с неким уровнем кастомизации под особенные «фичи» партнеров. А что касается внутрибанковских процессов, то смотря что под ними понимать. Если это сервис проверки службой безопасности данных клиента, собранных партнером, или, скажем, определенная схема документооборота между системами банка, о которой партнер даже не подозревает, то да, можно сказать, что используется.

На самом деле, тут возможны разные подходы. Скажем, платформа «ё-банка», на которой будет работать «карта гостя России», содержит API для интеграции с внешними системами, тем же мобильным приложением.

И мы для совместных проектов предлагаем различные варианты. Договариваемся с партнером о кобрендинговой карте, даем им API, и они сами реализуют стыковку своего приложения. Другой вариант: мы готовы взять на себя разработку для партнера мобильного приложения, которое по умолчанию будет интегрировано с нашей платформой, получается некий банковский white-label. Уровень взаимодействия и прозрачности для клиента (кто выступает для него провайдером услуг) определяем по агентскому соглашению, в том числе функциональные аспекты: может ли пользователь войти в нашу систему «ё-банк» по своей карте или только в мобильное приложение и т.д.

— Вообще есть ощущение, что вы наработали в этом отношении специфические компетенции? У вас уже есть обкатанный шлюз, есть понимание бизнес-процессов, реальная практика работы с партнерами. При нынешнем буме финтеха вы можете стать таким специализированным игроком на этом рынке, который умеет и любит брать на себя бэк-офисные функции, предоставлять свою лицензию…

— Определенный потенциал здесь есть. Думаю, что такое возможно: мы будем предлагать пакеты в виде кобрендинговой карты и определенного набора функций, который необходим для решения задач партнерских проектов. Концепция white-label для нас понятна, когда наша базовая технология брендируется в интересах сторонних сервисов. Такой взаимовыгодный симбиоз, когда базовая финансовая составляющая наша, а продуктовый креатив, разработка дополнительных «фишек» или приложения в целом, продвижение сервиса — на стороне партнера.

— Хотел бы задать вопрос о карточном процессинге, который, на мой взгляд, достаточно тесно связан с вашей партнерской моделью бизнеса. Даже удивительно, что вам удается реализовать такие инновационные проекты, пользуясь услугами стороннего процессингового центра.

— Действительно это так, и я считаю, такое положение на сегодняшний день представляет одно из узких мест банка. Отсутствие собственной процессинговой системы достаточно заметно тормозит наше технологическое развитие.

Несмотря на то, что платформа нашего аутсорсингового центра достаточно гибкая, наличие в технологической цепочке посредника сдерживает нас, в том числе в экономическом аспекте. Естественно, когда мы запрашиваем новые функции, какой-то дополнительный сервис — компания-партнер тоже хочет заработать денег. Для нас уже на входе в новый проект повышается планка по стоимости каких-то вещей, приходится какие-то перспективные идеи откладывать во второй эшелон. Все-таки наличие собственного процессинга позволило бы более оперативно и гибко подходить к вопросу, динамично принимать и воплощать решения в контуре банка, а не по пользовательским соглашениям. В итоге — снизить стоимость создания и владения конечными решениями, не говоря уже о сроках реализации.

В нынешних реалиях мы стараемся пользоваться стандартным набором протоколов ПЦ, а всю логику преобразования данных, управления бизнес-процессами замыкать на себя. Фактически мы выполняем функцию предпроцессинга на базе проксирующей алгоритмической шины, про которую я рассказывал в связи с проектом Рокетбанка. Если бы мы реализовали эту бизнес-логику на уровне процессингового центра, пришлось бы оплачивать дополнительный канал, разработку и поддержку решения — это обошлось бы намного дороже, чем наши маленькие хитрости с собственным шлюзом.