Данил Поминов: Экспобанк и его банки-партнеры работают не только в России, но и в Европе. Если говорить об инновационной, финтех-составляющей вашего бизнеса, насколько различаются условия в России и на Западе — будь то регулирование, технологии, конкурентная среда?

Алексей Санников: Безусловно, российский финансовый рынок достаточно сильно развит с точки зрения технологий. В отличие от западных рынков, у российских банков была возможность строить свои IT-платформы на современных, более продвинутых технологических решениях. В том числе поэтому сейчас мы можем более эффективно модернизировать свои бизнес-процессы, встраивать в них самые передовые разработки. В целом, уровень «цифровизации», бизнес-автоматизации в российских банках выше. Регулирование, конечно, отличается. Какие-то моменты более четко отрегулированы в Европе, имеют иные формы по сравнению с Россией.

Данил Поминов: Если говорить о российском рынке, какие технологии для вас наиболее важны, что сейчас в фокусе внимания Банка?

Алексей Санников: Я бы сказал, что прежде всего для нас важна производительность труда. Финтех — это лишь инструмент, его можно рассматривать через призму двух составляющих.

Первая — это привлечение клиентов и взаимодействие с ними. Давать клиентам качественно новый клиентский опыт взаимоотношения с Банком, удовлетворяя актуальный потребительский запрос. Современные технологии позволяют по-новому выстраивать коммуникацию с клиентом. В этом смысле со стороны Банка запрос как был, так и остался. А вот то, как, каким образом, мы это делаем, кардинальным образом меняется. Например, сейчас даже архаичное ожидание очереди в кассу происходит более комфортно, с талончиком в руках и с меньшим напряжением. Не говоря уже о том, что современные технологии позволяют в принципе не приходить в отделение Банка, получать банковские услуги достаточно высокого качества там, где человеку комфортно.

Вторая составляющая технологий связана с повышением эффективности бизнес-процессов. Это в итоге опять же о предоставлении клиентам услуг не так, как мы это делали вчера. Потому что любой процесс информатизации имеет свой предел эффективности. Невозможно один и тот же бизнес-процесс автоматизировать бесконечно долго. В определенный момент надо просто остановиться. Сказать: «Окей, мы всегда делали так, а теперь с помощью тех возможностей, которые дают цифровые технологии, будем делать то же самое, но по-другому. Будем удовлетворять запросы и потребности клиента, но делать это лучше — другими способами, другими инструментами». Именно эта составляющая дает прорыв в повышении производительности труда.

Данил Поминов: Получается, это должны быть кардинальные новации, не связанные с конкретной технологией? Какие-то революционные бизнес-модели… Скажем, приходит на ум Uber, который добился успеха, не столько благодаря мобильному приложению, сколько благодаря переформатированию отношений между потребителем и участниками сервиса. То, о чем вы говорили: привычная услуга была оказана принципиально новым способом. Но как это можно проецировать на банковские услуги?

Алексей Санников: Смотрите, как вообще выстраивается работа в финансовом секторе. В настоящий момент, люди внутри банка или компании прежде всего выполняют определенную функцию, например кассир или кто-то еще. Человек как бы определяет эту функцию. Возьмем, скажем, андеррайтеров. Это люди, которые звонят клиентам для одобрения кредита, верифицируют информацию и принимают решение. Современные технологии позволяют многие функции человека в системе, например эту, андеррайтера, просто заменить. Выходит, это революционная технология. Впрочем, вчера она была революционная, а сегодня это уже must-have, нечто привычное.

Чат-боты появились всего лет пять назад, а сейчас я даже не знаю отрасли, где бы они не использовались. Таких историй очень много. Другой пример — работа с голосом, голосовые роботы. Еще полтора-два года назад это были R&D-разработки, какие-то пилотные проекты. Сегодня множество компаний, прежде всего потребительского сектора, начинают использовать эти технологии. Не говоря уже про Data Science, большие данные и пр.

Поэтому, срок между революционными инновациями и реалиями промышленной эксплуатации сильно сократился. Задачей человека становится не столько выполнять функцию, сколько управлять ею. Это требует другого уровня образования, других навыков в управлении, найме персонала, его адаптации и обучении. Это целый комплекс вызовов, которые современные компании должны научиться решать квалифицированно и именно таким образом настраивать свои бизнес-процессы. Поэтому не обязательно создавать второй Uber. На тех бизнес-процессах, которые есть в любой компании, точно можно выстраивать эту философию.

Андрей Висящев: Со стороны вендора рисуется следующая картина. Возьмем упрощенную модель взаимодействия заказчика и вендора. Бизнес-модель, в которой мы программируем по заказу банка, а конечным потребителем разработки является сотрудник этого банка, к сожалению или к счастью, исчерпала себя. Истории, которые сейчас активно обсуждаются — что IT-компаниями, что банками — это истории про экосистему.

Здесь уже приходится искать ценности, которые представляют интерес для всех участников. И без правильных, актуальных подходов к этому процессу уже не обойтись. А дальше возникает ситуация с обратной связью, может быть, с двойной обратной связью: когда всю эту экосистему оцифровали, собрали необходимые данные, начали на нее как-то правильно, экономически обоснованно смотреть. Как правило, в этот момент находятся источники роста — порой совершенно неожиданные — для той или иной целевой группы данной экосистемы. Здесь, с моей точки зрения, тоже есть большой потенциал для всех — как для финансовых структур, так и для отраслевых компаний. Наиболее активные игроки на рынке, в том числе банковском, понимают это. Возможность самостоятельной разработки тех или иных инновационных решений считается конкурентным преимуществом.

Алексей Санников: «Задачей человека становится не столько выполнять функцию, сколько управлять ею. Это требует других навыков в образовании, управлении, найме персонала, его адаптации и обучении»

В любом случае инновационное развитие — это метод проб и ошибок. Реакция бизнеса должна быть очень быстрая. Все технологические процессы, все найденные технологические ноу-хау на самом деле должны быть встроены в ключевой бизнес-процесс — условно, процесс управления изменениями. Как абсолютно правильно отметил Алексей, банку необходимо этой функцией квалифицированно управлять.

Управлять изменениями, будучи вендором, сложно и, я бы сказал, не вполне целесообразно. Конечно, вендор может предложить качественный ежеутренний кофе с хорошо взбитой пенкой, но если вдруг завтра вам захочется не только с пенкой, но и с корицей… Хорошо, если у вас будет возможность самому потолочь и добавить эту самую корицу.

Собственно, вторая история в продолжение этого. Думаю, что регуляторная нагрузка у российских банков не выше, чем у западных. С этой точки зрения западные банки смотрят не только в сторону зарабатывания денег, но, возможно, даже в большей степени в сторону снижения издержек. Поэтому бизнес-модель аутсорсинга со стандартными тиражируемыми IT-сервисами от вендора там хорошо работает. У нас это пока не так распространено. Впрочем, как мне кажется, просто надо немного подождать — и все встанет на свои места. То, что сейчас является ноу-хау, завтра действительно станет коммодити. В итоге эта функция отойдет вендору, потому что банк на этом не столько зарабатывает, сколько экономит. Это не хорошо и не плохо, просто это объективная реальность, в которой мы живем.

Алексей Санников: Да, мы в этой истории живем с 2012 года, когда вместе с группой компаний ЦФТ перешли на полный технологический аутсорсинг нашей банковской системы. Это было стратегическое решение, у нас долгосрочные контракты, и мы довольны нашим взаимодействием и сотрудничеством с ключевым вендором. При этом от собственной технологической экспертизы мы, конечно, не отказываемся. Цитируя Андрея, корицу в приготовленный вендором кофе можем добавить сами.

Данил Поминов: Кофе с корицей — это яркий и неожиданный образ для описания технологического сотрудничества. Алексей, вы упомянули о том, что к бизнес-процессам, в том числе к их модернизации, можно подходить по-разному. Думаю, не ошибусь, если скажу, что большинство крупных банков в вопросах цифровой трансформации сделали ставку на собственные разработки. Они создают центры компетенции, дочерние IT-компании и т.д. С 2012 года прошло уже достаточно много времени. Как эволюционируют ваши отношения с ключевым вендором? Как вы считаете, дает ли вам преимущество аутсорсинг в конкурентной борьбе на почве диджитализации?

Алексей Санников: Коллеги поделились статистикой: они подсчитали, кто самый активный потребитель приложений у Группы компаний ЦФТ, и им оказался Экспобанк — по количеству использованных технологических возможностей в логике аутсорсинга. Поэтому, конечно, мы получаем самые современные и продвинутые технологические решения. В этом отношении коллеги всегда наблюдают за рынком и смотрят вперед. У нас никогда не было ситуаций, чтобы мы не могли получить от вендора то, что нам необходимо для бизнеса.

При этом есть какие-то узкоспециализированные проблемы, в которых у Банка есть собственная компетенция. Конечно, такие решения проще дорабатывать самостоятельно. Я полностью согласен с Андреем, что базовые истории из банков должны уйти вендорам и ими поддерживаться. Это должно стать коммодити. А вот какие-то «вишенки на торте», которые банк может предложить своим клиентам, как раз должны остаться за банком.

Вернусь к первому вопросу, когда я говорил, что в Европе какие-то вещи более отрегулированы и продвинуты. Все мы знаем директиву PSD2 про Open Banking. Бизнес-модель, которую мы с ЦФТ сделали еще в 2012 году, позволяет работать в этой логике. Но мы не дошли до полной реализации, как это сделано в Европе, поскольку в России эта тема законодательно не урегулирована.

Андрей Висящев: Перед нашей встречей я размышлял о том, где мы сейчас находимся, в какой системе координат с нашими уважаемыми клиентами, и пришел к мысли, что мы по определению должны быть партнерами. Может быть, именно в отношении Группы компаний ЦФТ это особый случай. Потому что мы именно группа компаний, отдельные юридические лица которой являются участниками нашей финансово-платежной системы и поставляют нашим клиентам законченные сервисы. Будь то денежные переводы, карточный процессинг, Система быстрых платежей и т.д.

В этой ситуации однозначно сказать, кто заказчик, а кто исполнитель, было бы некорректно. Потому что и вендор, и банк преследует вполне понятную цель, характерную для любой компании, — получение прибыли. И мы в этом смысле, должны договариваться таким образом, чтобы стабильно находиться в логике win-win, взаимовыгодного партнерства. По-другому сейчас уже не получается. Нельзя продолжать писать программы только для банка, для сотрудников банка. Нужно писать программы с учетом клиентского сервиса, понимая, как эти вещи используются клиентами банка, и даже клиентами клиентов банка! Возможно, учитывая связи партнеров и субпартнеров. Только тогда будет реальный экономический эффект от этой деятельности.

Данил Поминов: Андрей, а эта парадигма изменилась за последние годы? Что на нее повлияло — цифровизация, ситуация на IT-рынке, или еще что-то?

Андрей Висящев: Российской банковской системе скоро будет 30 лет. За этот относительно небольшой промежуток времени мы прошли большой путь в развитии технологий. Я помню внедрения банковских систем 90-х годов, ключевым заказчиком которых был главный бухгалтер. Конечного клиента, ради которого мы, собственно, работаем и который позволяет нам зарабатывать, в этой системе координат вообще не было. Мы очень быстро осознали, что должны заниматься автоматизацией и делать благо непосредственно для клиента. Следует смотреть на то, что нужно потребителю. Когда ты понимаешь, что ему нужно, гораздо проще вести диалог и с банком, и со своим клиентом.

Андрей Висящев: «Бизнес-модель, в которой мы программируем по заказу банка, а конечным потребителем разработки является сотрудник этого банка, к сожалению или к счастью, исчерпала себя»

Как мне кажется, здесь и была существенная смена парадигмы: мы автоматизируем систему не для главного бухгалтера, а для клиентов банка. По крайне мере для нас как вендора. Не знаю, может быть, со стороны банка это выглядело по-другому. Раньше подтверждением того, что мы все успешно внедрили, было получение корректного баланса, то есть совпадение дебита и кредита. Через какое-то время результатом могло считаться, например, получение всеми клиентами выписки в электронном виде. В другое время — искоренение очередей в допофисе за счет развития дистанционных каналов, и т.д. То есть это исключительно клиентская история, которая говорит о том, что фокус изменился. Туда и надо смотреть.

Если ты приносишь ценность именно клиенту, а еще лучше — клиенту этого клиента, ты будешь успешным. Традиционную систему координат «вендор — заказчик» за эти 20 лет мы уже выработали. Мы знаем все, что нужно айтишникам банка. Айтишники знают все, что умеем мы. Тут уже все понятно. Безусловно, сервисы в рамках этой модели должна быть надежны, устойчивы, бесперебойны. Но соль уже в другом.

Алексей Санников: Я согласен. Поворот в сторону клиента, перенесение фокуса на его потребности, конечно, является значимым, в том числе в контексте наших взаимоотношений с вендором. Добавлю, что изменение парадигмы происходит еще и потому, что клиент получает огромное количество цифрового опыта, используя сервисы (конечно, не только от банка). Мы привыкаем — или уже привыкли — через смартфон заказывать такси, делать покупки, смотреть видео, дистанционно учиться...

Данил Поминов: Я бы сказал, привыкаем жить через мобильный интерфейс.

Алексей Санников: Да, и в этом отношении человек ожидает экстраполяции своего комфортного цифрового опыта на все области жизни. Финансы — это та часть жизни, с которой ежедневно сталкивается каждый из нас. В метро мы платим электронными средствами платежа, в магазине рассчитываемся через мобильный телефон, нужно перевести деньги другу по номеру телефона — пожалуйста.

То есть мы должны соответствовать тем принципам цифровых систем и сервисов, которыми пользуется потребитель. Это быстрота, моментальная реакция это комфортное получения сервиса в любом удобном месте в любое удобное время. Причем интересно, что немало цифровых сервисов пытаются залезть на банковскую поляну, и наоборот, многие банки стремятся охватить рынок цифровых сервисов. Мы слышим потребности клиентов, мы знаем, что клиентам необходимо, и мы должны максимально соответствовать тому цифровому опыту, которые есть у людей, для того чтобы финансовые услуги были такими же удобными и быстрыми.

Данил Поминов: Что если попытаться чуть более конкретно оценить влияние финансовых инноваций на бизнес? Какие технологии для вас наиболее значимы и уже сейчас оказывают влияние на ваши финансовые показатели, на прибыль Банка? Значение каких идей будет возрастать в чуть более отдаленной перспективе?

Алексей Санников: Практически все направления бизнеса, с которыми мы работаем, — будь то частное банковское обслуживание, прайвет, корпоративные клиенты и так далее, — завязаны на цифровые технологии. Я бы даже сказал, уже немыслимы без цифровых технологий. С учетом Курскпромбанка, у нас 13 основных городов присутствия, более 50 точек обслуживания, то есть наши офлайновые офисы не представлены по всей стране. При этом автокредиты мы выдаем в 43 российских регионах. Подавляющее большинство операций — выдача, сопровождение, погашение, взаимодействие с банком— происходит удаленно, люди даже не имеют представления, где находится офис Экспобанка. Весь сервис идет через «цифру»: колл-центр, мобильный или интернет-банк. Конечно, есть еще такие консерваторы, которые признают только отделения, — окей, приходите в офлайн, без проблем.

Данил Поминов: Да, неправильно говорить, что появляется какая-то волшебная технология — и вы делаете на ней бизнес-кейс. Цифровизация идет на всех фронтах, и, видимо, благодаря этому получается комплексный финансовый эффект.

Алексей Санников: Конечно, причем прежде всего речь идет об экономии на издержках, на разворачивание сети. Огромная экономия на персонале, когда для развития цифрового бизнеса не приходится нанимать большое количество сотрудников. Ты можешь обеспечить клиенту удобное время и удобное место обслуживания. Можно ли это все делать без «цифры»? Наверное, можно. Сколько веков уже существует банковская индустрия, которая нормально выполняла свои функции и без автоматизации. Просто цифровые технологии позволяют это делать быстрее, качественнее, эффективнее и безопаснее.

Данил Поминов: Андрей, хотелось бы и вам адресовать тот же вопрос. На какой из технологий, появившихся в последнее время, вам как вендору удается больше всего зарабатывать? Ну, или в других терминах, скажем, востребованности со стороны банков. Или, может быть, в показателе количества внедрений. Что за прошлый год было самой горячей темой — биометрия, маркетплейсы или еще что-то?

Андрей Висящев: Я бы ответил на этот вопрос с двух сторон. Первое — это вызовы, которые объективно появились у банков, в том числе благодаря инициативам Центробанка. На самом деле нужно сказать регулятору спасибо за столь стремительное развитие рынка. Системные проекты, которые коллеги реализовали, — НСПК, Система быстрых платежей, удаленный сбор биометрии с последующей идентификацией — это история гармоничной замкнутой системы. Она должна позволить сделать так, чтобы наш конечный клиент получал прекрасный сервис и был счастлив в любой удобный для него момент и в любом удобном ему месте. Это к вопросу о смене парадигмы, о которой мы раньше говорили. Такой подход, с моей точки зрения, стимулирует всех — и вендоров, и банкиров: приблизить свои технологии к тем местам, где наш клиент становится счастливым. Как мне кажется, Экспобанк в части автокредитования уже приблизился. Думаю, что эта история будет развиваться туда. Покупка машины в один клик, покупка дома в один клик, покупка турпутевки в один клик и т.д.

История с финансовым продуктом, который нужен для того, чтобы мы стали счастливыми, была вообще за кадром. Что продукт должен появляться легко и просто, незаметно для конечных потребителей. И сейчас перестраиваться нужно всем, но прежде всего нам как вендору. Есть ключевые направления, на которых мы зарабатываем, — тот же процессинг или ДБО, те же денежные переводы. Сейчас появляются и развиваются конкурентные решения, я говорю о внутренней конкуренции, есть вещи, которые заставляют нас задумываться о новых продуктах и сервисах, которые нужно предлагать нашим клиентам.

Это очень важный скачок, переход в другое качественное состояние. Когда новые сервисы действительно станут массовыми и сетевой эффект начнет работать, нам нужно будет думать о следующем шаге, каких-то новых решениях. То есть возможности есть, просто нужно их правильно реализовать и найти другие решения, которые сделают нашу сложную жизнь проще. Я бы отметил истории с биометрией, Системой быстрых платежей и удаленной идентификацией. Эти технологии мне кажутся наиболее важными, которые будут определять наше развитие как софтверно-сервисной компании.

Алексей Санников: Я бы добавил к этому списку проект «Маркетплейс» Банка России. Регулятор провел огромную работу с точки зрения создания совершенно иной инфраструктуры, иного подхода к ведению банковского бизнеса. Очевидно, что банковское дело завтрашнего дня будет сильно отличаться от принципов и логики работы дня сегодняшнего.

Я точно так же очень позитивно оцениваю то, что происходят на рынке. Потому что это позволит клиенту дать больше сервисов, больше комфорта. Когда все играют на единой инфраструктуре, по одним правилам, сервис и клиентский опыт выходят на первый план. Думаю, все, что делает Банк России, позитивным образом скажется на каждом из нас, когда мы действительно будем получать любые услуги за один клик, как сказал Андрей.

Андрей Висящев: Я в большей степени верю в специализированные маркетплейсы, в рамках которых будет происходить какая-то продуктовая либо сервисная концентрация. Эта модель хороша для определенного вида продуктов — депозитов, каких-то простых страховых продуктов. В успех историй с маркетплейсами каких-то более сложных продуктов я готов поверить при условии, что в них заложены понятные потребительские сценарии. Скажем, маркетплейс в ретейле, где предлагаются потребительские кредиты. Клиент хочет купить холодильник и выбирает на витрине лучшие условия по кредиту из 20 предложений. Это, с моей точки зрения, будет работать. Здесь есть понятная причинно-следственная связь, и это точно должно «взлететь».

Данил Поминов: Может быть, вы захотите рассказать о каком-то кейсе сотрудничества между банком и вендором, который проиллюстрировал бы ту теоретическую базу, о которой мы сейчас рассуждали?

Алексей Санников: Давайте я немного более подробно расскажу об истории нашего партнерства. Мы уже вспоминали 2012 год, когда мы приняли решение поменять свою банковскую систему и перешли на ЦФТ. Причем мы не просто выбирали ключевого вендора, а сформулировали в тот момент идею аутсорсинга банковской системы. Подавляющую часть функций сопровождения, работоспособности, развития системы мы передали ЦФТ. Согласитесь, что это логично, что именно разработчик системы может поддерживать ее наилучшим образом. Уникальность ЦФТ в том, что помимо банковской системы есть полный набор решений: карточный процессинг, дистанционное банковское обслуживание, мобильный банк, «Банк-клиент» для физических и юридических лиц и многое другое. На базе этих сервисов мы развиваем свои взаимоотношения с клиентами и стремимся к постоянному улучшению.

Андрей Висящев: Идеологически я согласен со всем, что сказал Алексей. Хотел бы добавить, что я вижу большой потенциал в части аутсорсинга бизнес-сервисов. Мы уже начали обсуждать эту историю с Экспобанком и видим хорошую возможность синергии.

Мы как вендоры обычно смотрим на внедрение бэк-офиса в каком-то конкретном банке. Формат сотрудничества с Экспобанком дал нам повод задуматься, что эти бэк-офисы одинаковы у многих банков. То есть можно предлагать аутсорсинг сервисов и другим клиентам, которые используют ту же самую банковскую систему. Начиная с простейшего случая: продажи кредитного портфеля, когда и один, и другой банк работают на решении АБС (в этом смысле решить задачу сервисинга в облаке очень просто) и заканчивая грандиозными планами по специализации всей нашей клиентской базы, для того чтобы сформировать профилирующий набор банков, которые могли бы качественно оказывать сервис для других участников рынка, использующих ЦФТ-банк.

В этом смысле, мне кажется, есть определенная перспектива. Потому что сложно конкурировать на рынке и одинаково хорошо делать все. С моей точки зрения, должны появиться моноигроки, которые будут специализироваться на одном-двух финансовых продуктах, добиваться в своих нишах высокого качества сервиса, хорошей доходности. Такой продукт можно будет «расшаривать», предоставлять всем клиентам партнерской сети. Конечно, для этого нужно уметь договариваться и «партнериться» в этой части.