Централизация всего и вся

На повестке дня — проекты, имеющие конечной целью повышение операционной эффективности бизнеса. Понятно, что поддержание должного уровня качества клиентского сервиса никуда при этом не уходит. Тем не менее усилия по оптимизации бизнес-процессов в бэк-офисах банков становятся все более заметными.

Один из наиболее очевидных трендов в обеспечении оптимизации, без сомнения, можно назвать централизацикй ресурсов. Эксперты отмечают важность адаптации принципов Lean Manufacturing («бережливое производство») к банкингу. Это значит, что на первый план выходят такие бизнес-метрики, как эффективность, качество, скорость, надежность и непрерывность бизнес-процессов. В совокупности оба названных тренда, как ожидается, смогут придать банкингу недостающий импульс повышения производительности на единицу капитала.

В качестве ответной реакции каждого отдельного банка на стремительные изменения бизнес-реальности, ужесточение конкурентной среды и регулирования банки от слов активно переходят к «делу». Резервы многие здесь видят в трансформации внутреннего IT-ландшафта, представлявшего ранее далеко не оптимальным образом спроектированный монолит. Уже не только лидеры рынка склоняются к необходимости внедрения гибкой операционной архитектуры с низким коэффициентом операционных рисков, как того требуют нормы «Базель III» и других стандартов в области безопасности и непрерывности бизнеса.  

Однако, хотя изменение IT-ландшафта и представляется крайне сложной и затратной задачей, но уже существуют лучшие практики и методические рекомендации, которые способны обрисовать финансовые и временные рамки проектов. Но вот внедрение процессной культуры, Agile-фреймоврков и т.д. зачастую упирается в сопротивление сотрудников. Однозначного рецепта тут не нет и быть не может. Каждый коллектив уникален, поэтому всякий раз требуется уникальный набор взвешенных стратегических решений.

Роботы, digital и скорость

Практическая часть конференции «Бэк-офис, операционная эффективность и развитие бизнес-процессов в банках», прошедшей в ноябре,была наполнена множеством интереснейших докладов. Анастасия Изыкова, руководитель дирекции по повышению эффективности Operation Альфа-Банка, рассказала о развитии технологии RPA в Банке на базе платформы BluePrism.

Программные роботы в Альфа-Банке сегодня работают на Operation, HR, CIB и пр.: 53 бизнес-операции уже роботизировано, при этом используются 23 лицензии. Базисом роботизации является «концепция цифровой рабочей силы», основанная на операционной модели следующего поколения, разработанной Boston Consulting Group, Deloitt, Gartner, McKinsey & Company и др. В частности, ей постулируются два основных тезиса: «От независимых инициатив по повышению производительности — к комплексным, с ориентацией на клиентские пути» и «Использование передовых технологий для улучшения бизнес-процессов». RPA при этом уменьшает стоимость услуг и величину рисков, увеличивая скорость и качество предоставляемых услуг.

Доклад Сбербанка «Принципы эффективного операционного управления и автоматизации бизнес-процессов в эпоху диджитализации» читали сразу три спикера. В их числе: Вероника Васильева, директор центра сопровождения глобальных рынков, Татьяна Топоркова, операционный директор центра сопровождения глобальных рынков, и Артем Гаджиев, руководитель направления центра сопровождения глобальных рынков Сбербанка.

Один из наиболее очевидных трендов в обеспечении оптимизации можно назвать централизацией ресурсов

Перед Банком стоят вызовы: сотрудник-человек слишком медленный для цифрового мира. Как ускорить? Каковы пределы эффективности? Должен ли при этом Operations сократиться да нуля? На базе примера автоматизации бизнес-процесса обработки сделок и отправки платежей спикеры, реагируя на вопрос: «Как минимизировать цену ошибки?», ответили сразу на массу сопутствующих вопросов. Один из них оказался для аудитории очень сложным: «Автоматизация и построение STP-процесса смещает акцент с ошибок сотрудников на ошибки алгоритмов. Цена ошибки алгоритма многократно превышает цену ошибки сотрудника и требует новых способов митигации. Что делать»?

Как Сбербанк в итоге решает проблему возросшей цены ошибки? Эксперты предложили сочетание онлайн-мониторинга бизнес-операций и закладывание инструментов надежности непосредственно в алгоритмы благодаря практикам BizDevOps.

Михаил Лаврухин, начальник департамента операционного сопровождения розничного бизнеса Газпромбанка, углубился в «повышение операционной эффективности за счет централизации».

Целью проекта стала задача устранения сразу нескольких узких мест. Во-первых, в существующем множестве центров управления функцией операционного сопровождения не применяются единые технологические стандарты. Во-вторых, подразделения операционного сопровождения выполняют непрофильные и дублирующие функции. В-третьих, отсутствует система управления нагрузкой и не используется эффект масштаба, нет системы управления стоимостью операционного сервиса Банка, а также не выработаны стандарты взаимодействия с бизнес-заказчиком.

В качестве направлений работы для достижения эффекта в Банке выбрали внедрение «должностного стандарта» типовых рабочих мест, изменение рынка труда, снижение стоимости обеспечения жизнедеятельности, стандартизацию процессов, а также обособление смежных функций и организационные изменения. Отдельно спикер остановился на практиках заключения SLA в рамках структуры процессов операционного сопровождения.

Интересным оказался доклад Екатерины Елмановой, директора корпоративного развития Россельхозбанка (РСХБ), «Практика использования инструментов повышения эффективности в Банке: функционально-ролевая модель, нормирование трудозатрат, SLA и оптимизация процессов».

Внедрение процессной культуры, Agile-фреймоврков и т.д. зачастую упирается в сопротивление сотрудников

В составе стратегических задач РСХБ оказалось выстраивание функционально-ролевой модели Банка, под которой понимается инструмент управления, основанный на распределении функций в разрезе функциональных ролей в процессах. Инструмент состоит из четырех компонентов: организационной структуры, организационно-ролевой модели управления сетью точек продаж, ресурсов (численность персонала), а также из системы полномочий.

В качестве одного из промежуточных выводов было сказано «Для повышения эффективности деятельности по управлению качеством сервисов (по итогам отработки процедуры) целесообразно включение показателя оценки удовлетворенности заказчика/исполнения условий SLA в систему мотивации». Имея все необходимые инструменты, Екатерина Елманова показала, как можно рассчитать стоимость конкретного бизнес-процесса.

Наталья Пази, директор департамента сопровождения Банка «Россия», в финале первой секции конференции не оставила никого равнодушным, рассказав о том, как правильно провести «Линию разграничения зоны ответственности между фронт- и бэк-офисами».

Выводы спикера вполне могли бы стать одним из итогов всей конференции: «Централизация бэк-офисных функций в едином центре компетенций позволяет применить универсальные подходы и внедрять лучшие практики. Но если бизнес и во фронте, и в бэке понимает суть перемен, то вот со службой IT далеко не все так просто. Есть над чем работать!»