— Станислав, как в новой парадигме развивается CRM для корпоративных клиентов?

— Понимание CRM как специализированного программного решения, в котором отражаются и хранятся клиентские взаимодействия, — слишком узкое и быстро устаревает. Сегодня CRM — это скорее бизнес-подход и совокупность технических решений, обеспечивающих персонализацию действий на уровне клиента. Это жизненно необходимая система, которая призвана работать и работает исключительно во благо наших клиентов. Анализируя данные, мы строим свою систему персональных предложений, которая позволяет нам предоставляться клиентам действительно уникальные и персонализированные для каждого, исходя из его потребностей, услуги и сервисы.

Сбербанк обладает одной из самых больших баз корпоративных клиентов и предпринимателей в стране. Согласно нашей статистике, всего активных корпоративных клиентов в России около 4 млн, из них более 2,3 млн клиентов взаимодействуют с нашим банком на уровне операций (некоторые, естественно, их «делят» между Сбербанком и другими кредитными организациями).

Сбербанк занимает существенную долю рынка: даже если компания — не наш клиент, у нее наверняка есть партнеры, обслуживающиеся у нас, и по платежным данным понятно, в каких банках они обслуживаются и как работают. Анализируя массивы данных, мы уже почти три года строим свою систему и не планируем останавливаться в этом направлении.

— Данные из каких источников вы анализируете? Насколько, на ваш взгляд, термин Customer eхperience применим к корпоративному клиенту?

— Современная бизнес-среда чрезвычайно динамична и требует от нас оперативной аналитики и реакции на потребности клиента. К сожалению, жизненный цикл клиента довольно короткий: опять же, согласно нашей статистике, через три года примерно треть клиентов малого бизнеса перестают работать: закрывают бизнес либо перерегистрируются. В крупном и среднем бизнесе в среднем примерно раз в пять лет происходят серьезные изменения: бизнес переходит на другой уровень, меняется его структура или собственники и так далее. Именно поэтому качество взаимодействия с клиентом на всех этапах его жизненного цикла — еще более критично в корпоративном бизнесе, чем в рознице.

Взаимодействие с корпоративными клиентами — это взаимодействие с большим числом разных людей на стороне клиента. Среди лиц, вовлеченных в принятие финансовых решений, — не только собственники, генеральные, финансовые директора или бухгалтерия, но и многие функциональные службы. Ролевые же модели позволяют эффективно специализировать коммуникации.

Еще одна особенность — очень высокая частотность общения представителей корпоративного клиента с банком, сейчас в наших масштабах это уже десятки миллионов контактов в год, причем это значение без учета цифровых каналов. Мы, естественно, стремимся, чтобы у клиентов возникало как можно меньше сложностей при взаимодействии с Банком, но все равно поддержка необходима, и наша задача — улучшить обслуживание, одновременно снизив расходы Банка. Для этого помимо продуктового профиля и транзакций анализируются каналы взаимодействия, такие как история предложений, звонки в контакт-центр, обратная связь, поведение в онлайн-каналах.

Интегрируя все эти данные в единый профиль клиента и надстраивая над ним аналитику и системы принятия решений, мы формируем оптимальное действие для клиента, так называемый next best action. За этим стоит большая работа.

— Какие решения используются для автоматизации этого направления?

— Технологической основой, как и везде, являются хранилища данных, CRM-системы и системы управления кампаниями продаж, но сегодня только этого уже недостаточно. Мы начинаем «встраивать» в системы алгоритмы машинного обучения. Скажем, нам не всегда доступны достоверные данные о выручке клиента, особенно если это малый бизнес, а для банка это ключевая информация, позволяющая понять, какой объем кредитов предложить клиенту или как планировать с ним развитие бизнеса. Машинное обучение позволяет восполнить эти пробелы.

К сожалению, жизненный цикл клиента довольно короткий: опять же, согласно нашей статистике, через три года примерно треть клиентов малого бизнеса перестают работать: закрывают бизнес либо перерегистрируются

Например, когда клиент регистрирует бизнес, в государственном реестре обычно указывается первый по счету код ОКВЭД, хотя в регистрационных документах клиенты часто указывают 10–15 кодов и более. Не говоря уже о том, что структура деятельности клиента часто меняется. Анализируя платежи клиента и его контрагентов, мы выясняем, какой вид деятельности у него на самом деле. Это важно для управления кредитным риском, а также помогает при формировании отраслевых команд по обслуживанию клиентов, которые у нас работают в крупном и среднем бизнесе. И это только малая часть примеров.

Постепенно уходят в прошлое «собственные» списки клиентов в Excel, которые раньше имел каждый клиентский менеджер, самостоятельная выгрузка и анализ данных. Сейчас клиентский менеджер через фронтальное стационарное или мобильное решение видит актуальные рекомендации, с каким клиентом, о чем и, что немаловажно, почему ему нужно говорить.

— С какой периодичностью обновляются базы?

— У нас есть расчеты, по которым разница между появлением триггеров и выставлением предложений в канал не превышает нескольких часов, а по некоторым кейсам, связанным с сервисом, — менее часа. И доля онлайна постоянно растет.

Офлайн-расчеты предложений для клиентов мы обновляем в среднем примерно раз в неделю, с такой же периодичностью они актуализируются для клиентских менеджеров.

— Какие финансовые продукты CRM помогает реализовывать?

— Помимо дополнительных услуг к открытию счета набирают популярность бизнес-карты. Здесь играет роль комплаенса — «налички» становится меньше, к тому же очень удобно контролировать по картам командировочные, хозяйственные расходы и так далее. И для ИП это удобно, карта постепенно становится заменителем счета. На западных рынках доля расчетов по бизнес-картам в несколько раз выше, чем в России, так что потенциал для развития этого направления значителен.

Также это кредитные предложения. Использование расширенного клиентского профиля и машинного обучения наряду с внедрением электронного документооборота радикально меняет оборотное кредитование, превращая его полностью в цифровой, я бы сказал транзакционный, продукт. Сейчас этот процесс дошел до того, что в малом бизнесе мы ставим перед регулятором вопрос об отказе от сбора финансовой отчетности, предоставляемой клиентами (пока это необходимо). Мы уже близки к тому, чтобы ежедневно пересчитывать кредитные лимиты по каждому клиенту малого бизнеса. С внедрением «кредитования за 7 минут» похожие изменения начались в кредитовании крупных и средних клиентов

Сейчас мы планируем банковский профиль клиента расширить за пределы Банка и определять не только то, какие банковские услуги могут быть нужны клиенту, но и какие продукты и сервисы нужны в принципе. Это очень важная задача для создания экосистемы Сбербанка.

Клиентский профиль и машинное обучение являются ключом к решению еще одной клиентской проблемы — выполнение требований комплаенса, в том числе применительно к 115-ФЗ.

— Очень актуальная тема, столько конфликтов, связанных с блокировками и разблокировками счетов...

— Не буду комментировать действия коллег из других банков, мы принципиально не берем комиссию за перевод средств с заблокированных счетов. Более того, у нас уже два года действует специальная служба операционной поддержки, которая помогает клиенту собрать документы, если ему направлен запрос в рамках 115-ФЗ. Опять же, согласно статистике, 30–40% испытывают сложности в подготовке необходимой документации, мы помогаем этот вопрос решить.

Сейчас мы активно прорабатываем модели, позволяющие фокусировать внимание на клиентах, где мы видим реальный бизнес, ведь иногда и обычные клиенты участвуют в сомнительных схемах — кто-то хочет «подработать», а кто-то пока не научился разбираться в тонкостях законодательства. Для таких случаев мы создаем систему проактивного информирования клиентов, позволяющую в личном кабинете в «Сбербанк Бизнес Онлайн» показывать клиенту области риска и информировать о необходимых действиях для снижения этих рисков.

— Можете привести пример рекомендаций?

— Наиболее частые — просто проводить налоги в том банке, где вы работаете, потому что существуют рекомендации ЦБ по налоговой нагрузке по счету. Если ее нет, операция рекомендуется ЦБ к более детальному анализу.

— Вы рассказали о множестве направлений. Наверняка есть и KPI по каждому из них. Какие бы вы могли привести данные, характеризующие бизнес дивизиона? Какова динамика — за год, за три, планы на текущий год?

— Приоритет для нашего дивизиона и корпоративно-инвестиционного блока Сбербанка в целом — чистый операционный доход и активная клиентская база.

Ответственность эта командная, так как на достижение поставленной задачи работают и фронтальные подразделения. Когда мы начинали работу три года назад, у нас было чуть более 1,2 млн активных клиентов, так что рост очень существенный. Для того чтобы это стало возможным, командой корпоративно-инвестиционного блока были проведены значительные организационные и технологические изменения. Клиентские менеджеры перешли на работу с унифицированными решениями и инструментами для продаж, а сервисно-операционная поддержка клиентов, на которую они тратили много времени, была централизована в контакт-центр, в нем же были организованы телемаркетинг и служба клиентских менеджеров для массового сегмента.

Станислав Карташов, Сбербанк. Фото: Елена Сычева / «Б.О»

Все это стало возможным в результате интеграции огромного массива данных. Для традиционных банков это всегда очень сложная, длительная и дорогостоящая задача, но возможности, которые дает интеграция данных, того стоят.

Постепенно уходят в прошлое «собственные» списки клиентов в Excel, которые раньше имел каждый клиентский менеджер, самостоятельная выгрузка и анализ данных

Представляете, как обычно выглядит оперативная отчетность в крупном банке? Центральным службам, как правило, нужны самые ключевые показатели, а на местах свои потребности, поэтому в каждом территориальном подразделении — своя отчетность и, естественно, свои показатели. Мы создали единый для корпоративно-инвестиционного блока Центр в Екатеринбурге, где производится стандартная отчетность для всей сети блока (для всех ролей — клиентских менеджеров, линейных руководителей, продуктовых служб, руководителей отделений и территориальных банков). В ней приводятся все ключевые показатели, необходимые для работы — финансовые, клиентские, операционные. В итоге затраты на подготовку отчетности у нас сократились примерно в пять-шесть раз, а управленческие процессы стали строиться «на одном языке» и единых данных.

— Какие результаты по доходности?

— Мы можем «отчитаться» за доход, который сгенерировали выставленные нами лиды и рекомендации — за последние три года доход увеличился почти в 3,5 раза. План на текущий год — вырасти еще на 50%; судя по динамике на данный момент, мы на установленный показатель выходим и даже рассчитываем на большее.

Сейчас ключевой вопрос — насколько быстро и качественно мы способны обрабатывать данные, создавать бизнес-идеи и превращать их в рекомендации для клиентов и клиентских менеджеров. Для этого мы объединяем технологов и продуктовиков в единые agile-команды, развиваем технологический стек для сокращения времени переноса тестовых решений на промышленный контур, улучшаем техническую инфраструктуру. Примерно тем же мы параллельно занимаемся и в направлении машинного обучения, чтобы сократить наш time to market по разработке и внедрению моделей с нескольких месяцев до одного-двух, а где-то даже до нескольких дней.

Это примерно двух-трехлетний горизонт для нас, и мы уже начали делать первые шаги в этом направлении.

— Какие действия предпринимаются по развитию сервиса для корпоративных клиентов?

— Сервис — это еще одна сфера применения клиентского профиля и персонализации. Зная, с чем клиент звонит, что он делает на сайте или в интернет-банке, можно успешно предсказать, какие у него могут возникнуть сервисные сложности, и предложить решение. Мы «пилотируем» ряд таких решений — обеспечиваем оператора контакт-центра подсказками, с какими проблемами скорее всего столкнется клиент, и разрабатываем сценарии их решения.

Техническая поддержка нашего онлайн-банка («Сбербанк Бизнес Онлайн») теперь также работает на иных принципах — раньше за нее отвечали аутсорсеры, которые не могли обеспечить должный уровень сервиса, в том числе и потому, что не могли быть интегрированы в банковские процессы. В прошлом году техническую поддержку полностью завели в Банк и внедрили в ней CRM для клиентских коммуникаций. Все это уже дало рост удовлетворенности клиентов.

— Какие клиенты Сбербанка являются сейчас целевыми для корпоративного-инвестиционного блока?

— Поскольку корпоративный блок и Sberbank CIB в прошлом году объединились, наряду с крупным, средним и малым бизнесом мы начали заниматься крупнейшими клиентами и завели в CRM операционно-сервисную поддержку крупнейшего бизнеса (раньше по крупнейшим холдингам была отдельная служба, которая работала с собственными решениями).

С точки зрения аналитики мы видели все холдинги как единое целое, заглядывая внутрь обычно не далее уровня крупных дочерних структур. А ведь число предприятий в крупных холдингах достигает нескольких сотен, в их обслуживании задействовано много подразделений и сотрудников по всей стране. Информация по этим клиентам хранились у разных менеджеров, а значит, принять скоординированное решение иногда было очень сложно. Сейчас мы внедряем инструменты для клиентских менеджеров всех сегментов бизнеса, в которых создано единое информационное пространство по всем структурам холдинга, и это позволит нам координировать продажи и обслуживание.

Отдельное специализированное направление — государственный сектор, взаимодействие с федеральными структурами и их подразделениями, с региональными администрациями, муниципалитетами и госпредприятиями — работает уже четвертый год. CRM-подход работает и там, позволяя нам конвертировать наше традиционное преимущество — статус Банка и высокую долю на рынке кредитования регионов — в повышение доли в обслуживании финансовых потоков государственного сектора. У нас также внедрено специализированное решение для клиентских менеджеров этого сегмента.

— Производительность CRM сегодня — 500 транзакций в секунду. Этого показателя реально достаточно Сбербанку?

— Нагрузка на системы, поддерживающие клиентский профиль, постоянно растет, и мы прикладываем большие усилия к созданию новой платформы. Хотим сделать так, чтобы профиль клиента архитектурно состоял из двух частей. Та часть профиля клиента, которая нужна онлайн, — так называемый операционный профиль, будет находиться на IT-инфраструктуре, которая держит нагрузки несколько тысяч операций в секунду. Остальное — хранилище данных (аналитический профиль), где данные обновляются и пересчитываются в офлайн. Иначе система будет очень дорогой.

— Как выглядит окупаемость вложений в технологии?

— Для Сбербанка вложения в улучшение клиентских предложений и клиентского сервиса окупаются достаточно быстро из-за большой клиентской базы. Дополнительные объемы продаж и доходов обычно более чем в 10 раз превосходят инвестиции в создание этих систем.