Банковское обозрение

Финансовая сфера

  • Нефинансовые сервисы могут стать большим бизнесом для интернет-банка
29.05.2019 Аналитика
Нефинансовые сервисы могут стать большим бизнесом для интернет-банка

Об этапах становления линейки небанковских сервисов для развития и ведения бизнеса на платформе интернет-банка Сбербанка, потенциале их развития, значении и подходах к созданию превосходного клиентского опыта рассказал Евгений Колбин, вице-президент и директор дивизиона «Цифровой Корпоративный Банк» Сбербанка



Евгений Колбин (Сбербанк). Фото: Ирина Тейхреб / «Б.О» — Евгений, должен признаться, что я довольно скептически отношусь к нефинансовым сервисам от банков. Была ли у вас возможность убедиться, что предпринимателям действительно нужно от банка «больше, чем банк», больше, чем финансовый сервис? Наблюдаете ли вы изменения в активности клиентов, их вовлеченности в партнерские сервисы? Возможно, назовете какие-то метрики, которые характеризуют эту вовлеченность?

— Сбербанк начал заниматься созданием сервисов для развития и ведения бизнеса на базе интернет-банка около трех лет назад, и с тех пор мы прошли достаточно большой путь. Наш первый партнер предоставлял сервис «Бизнес Аналитика» — управленческую отчетность для малого бизнеса — за небольшие деньги, примерно 1000 рублей в месяц по подписке. Тогда мы думали, что при существующей клиентской базе интернет-банка для предпринимателей «Сбербанк Бизнес Онлайн» (на тот момент около 1,6 млн пользователей) это произведет чуть ли не революцию и мы заработаем много денег. Могу сказать, что тогда моментального чуда не произошло, но с тех пор многое изменилось — с точки зрения выбора партнеров, налаживания взаимоотношений с ними, в части понимания потребностей пользователя, выстраивания правильного процесса подключения таких сервисов.

Сейчас мы уже можем оперировать какими-то осязаемыми показателями. Около миллиона клиентов нашего интернет-банка так или иначе попробовали сервисы компаний — партнеров Сбербанка. Всего у нас более 2 млн клиентов, если считать именно число юридических лиц и индивидуальных предпринимателей. То есть более половины клиентов однажды воспользовались сервисами. Не все продолжают ими пользоваться, но попытка была.

Другой показатель: 300 тыс. компаний проголосовали рублем, в результате чего мы заработали за прошлый год на небанковских сервисах около 300 млн рублей. Конечно, по сравнению со всеми доходами Банка по корпоративному бизнесу эта сумма незначительная, но с точки зрения рынка это впечатляющий результат.

— Вы считаете, что у этого направления есть потенциал кратного роста?

— Думаю, что потенциал однозначно есть, более того — весьма значительный и для нашего направления, и в целом и для Банка. Если говорить о корпоративном бизнесе, наши небанковские сервисы в системе «Сбербанк Бизнес Онлайн» пока активно развивались для определенных сегментов пользователей, в основном для малого и микробизнеса. Сейчас у нас ведется работа по созданию сервисов для других сегментов и в других каналах, потому что такие потребности есть, например, у большого сегмента окологосударственных, бюджетных организаций. Это по меньшей мере 400 тыс. наших клиентов: различные МУП, ГУП, детские сады, школы и так далее. Набор сервисов для них может быть совершенно другим.

Или возьмем сервисы для предприятий сельского хозяйства. Ведь там совершенно уникальная структура ведения бизнеса, она неравномерна на протяжении года. Для них будут востребованы совершенно другие услуги, не те, которые актуальны, например, для торговли. Для другого важного сегмента — крупного бизнеса — набор сервисов и витрины, подход к пользованию небанковскими сервисами будут значительно отличаться. Это могут быть продукты, которые не ассоциируются сейчас с традиционным банком. Кстати, их подключение для пользователя необязательно должно быть цифровым.

— Вы уже упомянули о выборе партнеров. Вы инициативно находите направления, в которых хотели бы развиваться, и каким образом находите? Или в большей степени реагируете на какие-то внешние предложения этих сервисов?

— Подход, который мы используем в последнее время, выглядит следующим образом. Мы стараемся отталкиваться от потребностей клиентов. Например, 89% наших пользователей из малого бизнеса имеют один расчетный счет в банке и ведут расчеты в рублях. Среднее время, которое пользователь проводит в системе «Сбербанк Бизнес Онлайн», — 17 минут в день. При этом он делает обычно до трех платежей в день.

Остальное время эти люди не взаимодействуют с Банком, они заняты чем-то другим: строительством своего бизнеса, созданием товаров, оказанием услуг, взаимодействием с клиентами, поставщиками, подрядчиками, персоналом, государством. Главное, что разные люди в этих компаниях заняты разной работой. Если это совсем маленький бизнес, то один человек-оркестр делает и первое, и второе, и все остальное. При этом на традиционный банк он тратит время в силу необходимости, а не для того, чтобы помочь себе или своей компании.

Около миллиона клиентов нашего интернет-банка так или иначе попробовали сервисы компаний — партнеров Сбербанка

Мы решили выяснить, на что же предприниматель еще тратит время, какие еще сервисы могут быть полезными бизнесу, комплементарными, то есть соответствующими Банку, и в то же время цифровыми. Нарисовали некий жизненный цикл малого бизнеса, начиная от его регистрации, развития, взаимоотношений с контрагентами, оперативной деятельности, обслуживания клиентов и заканчивая закрытием — такой этап тоже есть. Есть сервисы очевидные и понятные — это бухгалтерия, CRM, продвижение в Интернете и так далее.

Дальше мы задались вопросом: кто же на российском рынке предоставляет все эти сервисы? Мы думали, что, если заявим, что ищем партнеров по бухгалтерии, выстроится очередь из 50 облачных сервисов. Этого не произошло, так как оказалось, что среди всех бухгалтерских сервисов на рынке услуги на приемлемом для нас уровне оказывают всего три компании. Из этих трех мы выбрали, как мы считаем, лидера отрасли. Помимо этого партнер должен быть готов к взаимодействию по модели revenue sharing. Это один из принципов нашей работы с партнерами. Мы считаем, что только такой принцип монетизации позволяет нам оказывать сервис на высоком уровне, а партнеру — концентрироваться на развитии этого сервиса. Третье условие — чтобы в части дизайна сервис выглядел, как часть нашего интернет-банка. Это обязательное условие, несмотря на то, что оно влечет некие затраты со стороны партнера. Наши пользователи даже не всегда понимают, что, например, онлайн-бухгалтерия — это не часть интернет-банка, а на самом деле сторонний ресурс. Но они это воспринимают как функционал интернет-банка Сбербанка.

Вообще, если внимательно посмотреть на жизнь предпринимателя в зависимости от области, в которой он работает — торговля, услуги или какая-то специфическая деятельность, то окажется, что есть огромное количество вещей, на которые он тратит время. Мне кажется, что партнерские сервисы, которые у нас есть сейчас (30 сервисов), покрывают самые понятные и комплементарные Банку области, но далеко не все. Но бухгалтерию ведут все, налоги платят все, декларации сдают все.

Если посмотреть на другие сервисы, например на взаимодействие с клиентами посредством CRM, это уже делают далеко не все. Другой пример — большая часть торговых предприятий по закону обязана иметь онлайн-кассу. Те, кому это необходимо, могут заказать этот сервис в нашем интернет-банке, фактически купить эту онлайн-кассу через нас.

— Как именно вы определяли жизненный цикл компании? Исходя из собственного представления или, возможно, проводили какие-то опросы, исследования?

— Мы потратили много времени на взаимодействие с клиентами в первую очередь для того, чтобы понять и выявить их реальные потребности. Думаю, это вообще самое важное: делать и предлагать то, что действительно нужно пользователям, а не то, что мы считаем нужным. Это были и глубинные интервью, и сессии дизайн-мышления, на которых мы пытались выявить основные боли и барьеры, возникающие у предпринимателей.

Изначально это делалось для выявления потребностей, а потом процесс уже не останавливался. Потому что для наших партнеров, которые создают сервисы, это вопрос жизни и смерти их компании. Чтобы быть лучшими в своей сфере, они просто обязаны регулярно иметь обратную связь с пользователей и улучшать свой продукт.

Если говорить о схеме взаимодействия с партнерами, то и здесь мы, похоже, нашли правильный баланс — когда и банк, и партнеры заинтересованы в развитии сервиса, выявлении всего того, что надо изменить или улучшить, чтобы наши клиенты оставались довольными.

— Некоторое время назад я изучал партнерские витрины банков для предпринимателей. Тогда это выглядело больше как витрина лидогенерации. Там можно было получить какую-то скидку на интернет-рекламу, на подключение к CRM-сервису, службу доставки и прочее. С банковским обслуживанием это почти никак не было связано. Что касается ваших 30 сервисов, насколько глубоко они интегрированы с каналами банковского обслуживания, тем же интернет-банком? Вы как-то подразделяете сервисы по степени их интегрированности в бизнес-процессы обслуживания клиента?

— Да, этот вопрос перед нами встал в самом начале. Когда мы только начинали всю эту историю, то посмотрели, как это делают в других банках (не только в России), и увидели, что есть различные подходы. Один из подходов заключается в том, что банки продают продукты других банков, если в их собственной линейке такого продукта нет. Например, вы покупаете ипотеку, а на самом деле оформляете договор с другим банком.

Второй подход — это действительно, как вы сказали, некая лидогенерация, которая выглядит приблизительно следующим образом. Человек находит предложение на сайте, получает промокод или распечатывает купон. Потом идет к поставщику этой услуги, получает какую-то скидку. Компания, предоставляющая данную услугу, в итоге зарабатывает больше, чем эта скидка, и, главное, она получает таким образом нового пользователя. Но все это, увы, одноразовая история. После того, как человек ушел, ты про него уже практически ничего не знаешь. Доволен или недоволен он тем, что воспользовался этим предложением, Вообще, купил он услугу или не купил, ты узнаешь, только если тебе пришло вознаграждение за этот лид.

Мы решили, что пойдем другим путем: не будем делать такие «купонаторы», а сразу сфокусируемся на глубокой интеграции партнерских сервисов в наш интернет-банк. Поэтому мы разработали набор методов для интеграции, который включает в себя бесшовную аутентификации через single sign on. Вы, наверное, тоже сталкивались с этим, если регистрировались на каком-то сайте через кнопку «Войти через Facebook». Такого рода механизм был реализован и для наших пользователей — «Войти как пользователь «Сбербанк Бизнес Онлайн». Это позволяет нашему клиенту переходить из интернет-банка в партнерские сервисы, не регистрируясь заново и не запоминая дополнительный пароль. Он помнит только один пароль — к интернет-банку.

 

Данил Поминов («Б.О») и Евгений Колбин (Сбербанк). Фото: Ирина Тейхреб

Данил Поминов («Б.О») и Евгений Колбин (Сбербанк). Фото: Ирина Тейхреб

 

Второй метод был создан для сервиса, в котором требуется банковская информация, например, для сервиса финансового анализа «Бизнес Аналитика». В процессе подключения этого сервиса пользователи принимают условия оферты, в которых сказано, что их выписки могут передаваться в этот сервис. Поэтому им не надо ничего каждый день что-то руками загружать, чтобы получать обновление своей отчетности.

Открыть счет в банке — не проблема, а вот получить все и сразу, в одном окне, в интегрированном формате и, главное, в рамках удобного процесса подключения и последующего использования — вот это и есть, в нашем понимании, магия

Кроме того, мы реализовали несколько платежных методов, которые позволяют выставлять счета, а также механизм подписок. Ведь все мы как обычные потребители уже давно привыкли к такому виду оплаты, когда ты покупаешь себе, например, подписку на онлайн-кинотеатр или сервис для хранилища своих файлов, соглашаешься с условиями, и далее каждый месяц списывается абонентская плата. Мы пытаемся создать аналогичный клиентский опыт и для компаний — такой же простой, понятный и удобный. Вы можете управлять подписками, отменять их, переходить на другие пакеты услуг и так далее.

У нас была такая гипотеза (и сейчас она подтвердилась), что наши конкуренты в России на самом деле тоже ушли от идеи купонаторов и занимаются глубокой интеграцией сервисов в свои интернет-банки. Потому что идеальный клиентский опыт строится на том, что пользователю все понятно и, главное, удобно. Если ты привык к тому, что все происходит автоматически, то спустя какое-то время перестаешь понимать, как это может быть не автоматически и зачем это нужно.

Вопрос в том, какой клиентский опыт использования этих сервисов мы создаем. Мы потратили много времени на создание необходимой инфраструктуры, чтобы можно было построить бесшовный клиентский опыт. Это достаточно сильно влияет на удержание наших пользователей.

Чем больше клиентов будут пользоваться нашими небанковскими сервисами, тем больше мы будем чувствовать этот бенефит. Потому что, если человек сменит банк, он потеряет не просто расчетный счет, который можно открыть в течение одного дня, а что-то гораздо большее. Открыть счет в банке — не проблема, а вот получить все и сразу, в одном окне, в интегрированном формате и, главное, в рамках удобного процесса подключения и последующего использования — вот это и есть, в нашем понимании, магия.

— Вы упомянули об одном из показателей — 17 минут в день, которые пользователь проводит в интернет-банке. Если говорить об идеальном клиентском опыте, есть ли какая-то ключевая метрика? Возможно, не только количественная, но и качественная — скажем, клиент должен начинать свой рабочий день с логина в «Сбербанк Бизнес Онлайн»?

— Время сессии фактически состоит из четырех компонентов. Первое — это навигация при поиске функционала, скажем, от логина до момента попадания, например, на страницу платежа. Сколько времени вы потратите для того, чтобы дойти до нужной формы. Второе — сколько вы потратили времени на сам сценарий заполнения этой формы. Не все формы заполняются с нуля, на самом деле больше 80% пользователей вообще не заполняют платежки руками, они в основном копируют данные из ранее созданных документов. Зачастую бизнес устроен так, что ты взаимодействуешь с ограниченным количеством контрагентов. Третье — это скорость работы самой системы, сколько времени пользователь ждет в миллисекундах, как быстро отобразится форма. Это тоже время, которое входит в сессию. Наконец, четвертая компонента — это сколько времени человек проводит при взаимодействии с контентом, который не связан с функциональным сценарием. Это все, что касается, например, кросс-сейла, контекстных предложений каких-то продуктов — как банковских, так и небанковских, в зависимости от вашей роли в компании и от сценария использования интернет-банка.

В отношении первых трех пунктов наша позиция заключается в том, чтобы максимально снижать это время. Что касается последнего, то мы хотим сделать контент был настолько релевантным и полезным, чтобы время, проведенное в системе, росло. Это позволит увеличить такой показатель, как количество продуктов на клиента. И, в целом, мне кажется, что такой подход в полной мере описывает наши метрики — с точки зрения того, как мы бы хотели, чтобы наши пользователи вели себя внутри системы.

— Насколько большую роль играют в построении пула партнерских сервисов открытые интерфейсы, Open API? Возможно, есть какая-то другая технология или скорее другие подходы в технологической части развития вашей платформы интернет-банкинга для юридических лиц?

— Собственно, все, что касается строительства единой технологической платформы для множества услуг, так или иначе построено на интеграциях, и для нас это, наверное, ключевой аспект инфраструктуры. В нашем случае я бы не называл это Open API. Да, у нас есть некий набор API, они действительно выставлены наружу, доступны для тех партнеров, с которыми мы взаимодействуем. Просто обычно под Open API подразумевается, что их может использовать любой.

Набор партнеров, с которыми мы сейчас взаимодействуем, определяет Банк. Для того чтобы эта интеграция заработала, нужно произвести определенные действия, но сами методы интеграции описаны и доступны нашим партнерам. Если мы принимаем решение сотрудничать с такой-то компанией, она получает доступ к документации. Сейчас мы добились того, что в среднем процесс подключения нового сервиса занимает от двух недель до месяца в зависимости от сложности. Еще год назад такой технологический проект занимал полгода, а иногда и год.

Мы не создаем уникальные методы под каждого из партнеров. Это единые методы, которые доступны всем, причем количество таких методов постоянно растет. Раньше это была поддержка лишь базовых функций — авторизации и платежных сервисов, но, например, в марте мы выпустили релиз, который связан с зарплатами. Теперь с Банком можно взаимодействовать через этот метод по зарплатному проекту. Количество продуктов у Банка очень велико, и нам предстоит проделать огромную работу, чтобы у большинства наших продуктов появилась возможность взаимодействия через методы интеграции.

Мы уделяем этому большое внимание, потому что считаем, что только правильно построенная инфраструктура дает возможность выстроить потрясающий клиентский опыт. Отсутствие этой инфраструктуры в современном мире будет сразу заметно, и, главное, все будет сильно отличаться от того, к чему мы как пользователи Facebook, «ВКонтакте», Apple или Google Play уже давно привыкли. Для современного потребителя это не просто привычка, а некая данность. Для него вообще непонятно, как может быть по-другому. Мы ориентируемся на этот подход.



Читайте наши лучшие материалы Яндекс. Дзен Телеграмм

Присоединяйся к нам в телеграмм
Читайте также