— Оксана, в презентации стратегии Банка вы охарактеризовали его как «один из самых эффективных банков, занимающихся цифровой трансформацией». Могли бы назвать какие-то ключевые подходы, принципы, благодаря которым вам удалось этого добиться? 

— Пожалуй, стоит начать с того, что мы уже длительное время реализуем стратегию, отличную от тех, которыми руководствуются другие участники рынка. Многие затратили на порядок больше денег на цифровизацию, причем в лучшем случае это дало сколько-нибудь значимый эффект, в худшем случае «не выстрелило» вообще. Я говорю о таких конструкциях, когда банки шли на создание жестко выделенных цифровых подразделений типа инновационных лабораторий, а в некоторых случаях — отдельно стоящего необанка. Проблемы с этой конструкцией возникают даже в том случае, если инновационное направление начинает очень хорошо развиваться. Достигая какого-то уровня, эта модель неизбежно начинает стагнировать и, главное, не может быть переложена на клиентскую базу основного банка. 

Конечно, такой путь на начальном этапе вдохновляет, дает возможность собрать крутую, творческую команду, показать отличный time to market. Возникают понятные преимущества, поскольку нет наследия традиционного банкинга, никто не тормозит тебя в части закостеневшего технологического ландшафта и устаревших бизнес-процессов. Но при достижении определенного числа клиентов и объема вложений появляется закономерное желание масштабировать эти инвестиции на бизнес основного банка. И тут красота этой истории заканчивается. 

Команда, вдохновленная первичными победами, начинает разбегаться — люди не готовы работать в рамках классического банка, потому что там другая корпоративная культура, иная скорость принятия решений и т.д. Клиентская база продолжает пользоваться запаздывающими в развитии сервисами основного банка, хотя огромные инвестиции закачаны в этот инновационный проект. А бизнес-процессы так просто не перекладываются, их нельзя обнулить в «старом» банке и разом перенести туда все новации, приходится кропотливо перестраивать все заново. 

— Так какой же сценарий цифровизации вы написали и воплотили в жизнь? 

— Мы пошли другим путем, он выглядел более рискованным и на старте был гораздо тяжелее. Это подход без внешнего лоска и инновационного романтизма, а с осознанием того, что ты изначально находишься внутри традиционного, где-то консервативного, бизнеса, и  в этой среде ты поднимаешь знамя цифровизации. Это будет не столь яркий и быстрый процесс, но стратегическая постановка вопроса — именно в кардинальном изменении модели всего банка, а не каких-то отдельных его частей. Конечно, здесь тоже появляется подразделение, которое отвечает за цифровые платформы, но акценты расставлены совершенно иначе. Эти преобразования происходят внутри единой корпоративной среды, и цифровая трансформация охватывает весь IT-ландшафт и весь коллектив. 

Это более медленный на старте процесс построения цифрового банка, но зато он минимизирует риски отторжения. Ты набираешь масштаб и темп цифровых реформ, шаг за шагом проникая во все уголки банка, причем с каждым годом находишь все более дальние уголки. Таким образом, через пять, семь или пусть даже десять лет ты получаешь равномерно трансформированный основной банк. Тогда не появится сюрприза, что у тебя появилось два бизнеса: традиционный, который приносит основной доход, и инновационный, но не приносящий доход, поскольку он не набрал критической массы клиентов. Что дальше делать с этой конструкцией — вопрос, на который некоторые игроки уже ответили не в пользу инноваций. 

Итак, мы пошли путем, который я обозначила, — путем постепенных, но всеобъемлющих преобразований. Сразу приземлили наши аппетиты в цифровизации внутри классического банка. Возможно, отправная точка была в 2013 году, когда мы запустили новый интернет-банк за шесть месяцев, это был очень хороший time to market, и на тот момент наш сервис вышел в топ интернет-банков в России. Мы почувствовали аппетит, поняли, какие проекты можем делать, в каких масштабах и с какой скоростью, чтобы быть в числе лучших в стране. 

Дальше пошла системная работа по всем направлениям. Около трех лет назад у нас появилась «Стратегия цифровизации», где мы начали говорить не только о развитии цифровых каналов, но и о цифровизации всей организации. Это и трансформация IT-ландшафта, и изменение корпоративной культуры. Это изменение компетенций не только IT-специалистов, а всех сотрудников; новые должностные требования к навыкам, которыми должен обладать каждый в цифровую эпоху. Это владельцы продуктов, методологи, рисковики, юристы и другие сотрудники, которые должны понимать, как делаются финансовые услуги цифровой среде. 

— Могли бы вы привести какие-то метрики, из которых стало бы понятно, что цифровые преобразования вам удались? 

— Сейчас более 75% депозитов в нашем банке открываются онлайн, без участия филиальной сети. Для потребительских кредитов этот показатель превысил 60%. Причем это показатели, которые мы имели еще до «цифрового пинка» — я имею в виду ситуацию с пандемией COVID-19. Естественно, мы увидим совсем другие цифры в ближайшие месяцы из-за сокращения возможностей офлайн-канала. Что касается платежей и переводов, по сути, это уже давно пройденная история: более 95% этих операций происходит в онлайне. Пожалуй, это сейчас основные три метрики, которые характеризуют уровень цифровизации банка: доля депозитов, доля потребительских кредитов, доля платежей и переводов в онлайне. 

Еще одна важная метрика — это количество допофисов на каждые 100 тыс. клиентов банка. То есть можно оценивать проникновение удаленных сервисов, а можно посмотреть, сколько у тебя осталось офлайн-каналов по сравнению с другими игроками. Банк «Санкт-Петербург» — один из наименее зависимых от филиальной сети банк в России. На каждые 100 тыс. клиентов у нас приходится всего три отделения. 

Вообще, можно сказать, что ситуация с пандемией стала для любого банка проверкой, показывающей, насколько клиенты могут пользоваться его сервисами без доступа к филиальной сети. Ведь банк предлагает филиальную сеть не только потому, что не умеет что-то делать в онлайне, а потому что некоторым клиентам так удобно, они так хотят работать с банком. Ты можешь завтра закрыть всю филиальную сеть и продолжать работать, но нужно быть готовым к тому, что в каких-то направлениях бизнес-результат станет хуже. Филиальная сеть может быть хорошо работающим каналом на определенные типы продуктов и категории клиентов, просто нужно рационально определять, насколько это экономически целесообразно. Эта пандемия действительно стала «боевыми учениями», демонстрирующими, насколько банковская система или конкретный банк могут работать вне филиальной сети. Не буду скромничать — мы эту проверку прошли на пятерку. 

Как в любом значимом деле, его результат определяется командой. И пандемия COVID-19 — такое время, в которое проверялись команды. Приятно осознавать результаты командной работы, реальную пользу труда, который проделала команда — и до этих обстоятельств, и во время них, в условиях скоростной адаптации. Я думаю, для каждой команды, которая почувствовала свою пользу, вкус результата своей работы, это большое удовольствие и большая радость. Радость, что мы для своих клиентов смогли обеспечить высокое качество бесперебойного сервиса — на том же уровне, что в любое другое время. Это наша большая победа, большая радость, и, конечно, это заслуга сплоченной командной работы. 

— С какими вызовами вы столкнулись и на чем сфокусировались, когда возникла ситуация с ограничением обслуживания в отделениях? 

— Во-первых, мы в основном дорабатывали тему безбумажного документооборота, удаленной подачи документов. Мы «докручивали» некоторое количество процессов, связанных с подачей документов в статусе оригиналов через интернет-банк для физлиц, интернет-банк для юрлиц, через систему электронного документооборота. Это позволило решить вопрос документооборота, то есть отпала необходимости приходить в отделение из-за бумаги. 

Второй вопрос, который надо было решать, — это интервью клиента при открытии счета, обязательная процедура, которая жива в офлайне скорее по привычке. Мы сейчас сможем проводить полноценное интервью с клиентами через каналы удаленной связи. 

Вообще, есть два аспекта, огранивающие тотальную цифровизацию банковской индустрии: это биометрическая идентификация при первичной идентификации, и окончательная виртуализация банковских карт. Что касается биометрии, с точки зрения инфраструктуры практически все готово, но коронавирус пришел раньше, чем наполнились базы данных Единой биометрической системы (ЕБС). Нынешняя ситуация, по идее, должна стимулировать наполнение этих биометрических баз данных, но скорее всего, сейчас будет провал, потому что для регистрации в Системе человек должен прийти в банк и пройти очную идентификацию. Сейчас Ростелеком, оператор ЕБС, прорабатывает процедуру удаленной регистрации в ЕБС; возможно, это даст толчок. До последнего времени инфраструктура была нацелена на то, чтобы сдавать биометрические слепки, сейчас должны будут активно развиваться возможности получать сервисы на базе биометрии. 

Банк «Санкт-Петербург» — один из наименее зависимых от филиальной сети банк в России. На каждые 100 тыс. клиентов у нас приходится всего три отделения

Вторая история, у которой есть большой потенциал для окончательной цифровизации финансовой индустрии, — это виртуализация всех банковских карт. Собственно, технологических ограничений для окончательного отказа от физического «пластика» больше нет. Любую карточку можно виртуализировать и применять для оплаты в любой среде. Инфраструктура бесконтактной оплаты в наземной торговле уже очень хорошо распространена, это не ограничительный фактор. Остается только заставить клиентские привычки мигрировать. Как происходит сейчас? Мы получаем «пластик», виртуализируем его, потом забываем, где этот «пластик» валяется. Эту парадигму в поведении и надо изменить: мы изначально не идем за «пластиком». Карта как платежный инструмент рождается в нашем мобильном банке изначально в виртуальном виде, далее мобильный банк автоматически подгружает эту карту в кошельки мобильных телефонов. В итоге платежное средство — в кармане, без всяких походов в отделение. Это два цифровых подвига, которые должна совершить банковская сфера, думаю, что на горизонте двух лет это произойдет. 

— Какие продукты вы запустили за последнее время, было ли это плановой активностью или вы аврально пересматривали свои планы? 

— Из специфических продуктов в нашей «цифровой грядке» не хватало только одного — виртуальной карты. Когда мы поняли, что для полного цикла удаленного обслуживания клиента у нас недостает только виртуальной карты, мы сделали ее буквально за неделю. Все остальные сервисы мы можем предоставить клиенту через наш мобильный банк и интернет-банк. Конечно, за исключением услуг по аренде сейфов и прочих, подразумевающих физическое присутствие. Удаленную передачу документов опять таки можно осуществить через интернет-банк. То есть интернет-банк стал «двухжильным» каналом: это функционал самого интернет-банка по каждому из продуктов и среда для идентифицированной передачи документов. То есть клиент может подать практически любую заявку, любые документы через интернет-банк, и они будут приняты как оригинал. 

Технологическая и правовая основы позволяют это сделать, потому что клиент действует в защищенной идентифицированной среде интернет-банка и этот клиент полностью идентифицирован банком. Иногда мы забываем — даже как банки, как юристы — что, вообще-то, позволяем через эту самую идентифицированную среду пропускать миллиардные суммы, а тут вдруг какую-нибудь справку 2-НДФЛ не готовы принимать по этому же каналу. Это же парадокс восприятия, устаревшие привычки. Новые, можно сказать, форс-мажорные, обстоятельства заставили изменить это восприятие. 

Так что из новых продуктов нам пришлось срочно внедрить только виртуальную карту, а у других продуктов (например, у ипотеки) мы «докручивали» лишь отдельные элементы бизнес-процессов, в основном это касалось документооборота. 

— Какие изменения в клиентском поведении вы зафиксировали, в том числе в части изменения паритета между онлай и офлайн-каналами обслуживания? 

— Самое очевидное — это удвоение объема звонков в банк. Нагрузка на колл-центры в первые недели буквально удвоилась, сейчас она превышает обычный уровень примерно на 30%. Возросла активность пользования мобильным банком. Кстати, мы посмотрели исследования, как изменилось поведение клиентов в России и в мире. Интересное наблюдение: клиенты в среднем не стали заходить в мобильный банк чаще, но пользоваться мобильным банком стало большее количество клиентов. Логично, что заметно сократился клиентопоток в филиальную сеть. Мы сознательно уменьшили масштаб представленности в сети, в том числе просто проактивно, обеспечивая безопасность наших сотрудников и наших клиентов. В первые недели у нас работало около половины сети, сейчас открыто две трети отделений. Мы очень внимательно следим за обеспечением оптимального уровня доступности филиальной сети, ставя во главу угла все-таки безопасность клиентов и сотрудников. 

— Что касается возросшей нагрузки на контакт-центр, какое было основное содержание этих обращений? Это какие-то содержательные, сервисные запросы или в большей степени проявление беспокойства клиентов? 

— Были две доминирующие темы. Первая — режим работы банка, поскольку все организации меняли режим работы, и клиенты интересовались доступностью услуг. Вторая большая тема — разъяснения. Наш колл-центр стал, по сути, образовательным каналом. Все изменения, которые транслировались государством, вызывали волну обращений клиентов в банк за разъяснениями, в том числе по вопросам, связанным с кредитными каникулами. 

— Сейчас много разговоров о том, что мир необратимо изменился, в том числе в части перехода в онлайн. Из нашей беседы становится понятно, что вы встали на правильные цифровые рельсы. Что дальше? Планируете ли вы форсировать диджитализацию и, вообще, насколько изменились ваши стратегические планы? 

— Первое, мы действительно рады видеть, что стратегия цифровизации привела нас в правильную форму к моменту проверки пандемией. Вряд ли в новых обстоятельствах нам надо менять вектор развития, скорее необходимо продолжать двигаться в намеченных направлениях развития цифровизации. Меня радует, что это стало однозначным приоритетом для банка. Помните, я рассказывала о выборе нашей стратегии? Такими этапами мы продолжаем осуществлять цифровизацию, двигаясь к полному охвату организации. Сейчас мы подошли к стадии, когда однозначно понятно, что цифровизация — это реальность и норма, можно сказать больше: это уже не стратегия. 

Есть два аспекта, огранивающие тотальную цифровизацию банковской индустрии: это биометрическая идентификация при первичной идентификации, и окончательная виртуализация банковских карт

Мне сейчас хочется перечеркнуть слово «стратегия», потому что это стало нормой нашей бизнес-модели: цифровой сервис, цифровые продукты, цифровые процессы. На следующем этапе это означает формулирование наших дальнейших бизнес-целей с тотальным осознанием существования в цифровой экономике. Действительно, мы оказались хорошо подготовлены, но видим, что предстоит еще много работы. Например, если взять IT-ландшафт — это же нескончаемая история. Ты его развиваешь, он становится все более разнообразным и комплексным, и тебе нужно постоянно искать способы его гармонизации и оптимизации. Дальше, работа в направлении совершенствования и упрощения сервисов для клиентов. Делать банковские услуги все более простыми и удобными для клиента — это тоже непрерывный процесс для любой финансовой организации; естественно, для нас тоже. Чтобы все было понятно и  доступно в один клик. 

Еще одна большая тема, которая поднимается финансовой отраслью, — это работа с данными. Для того чтобы услуга была доступна в один клик, банк должен заранее все продумать для клиента. Не только в смысле процесса оформления, а в смысле всех заранее рассчитанных лимитов, всех данных, которые нужно предварительно заполнить в заявке, в профиле клиента. Чтобы вовремя и в правильном месте это предложение или напоминание показать. Разумеется, это все базируется на работе с данным. Поэтому я бы сказала, что следующий стратегический шаг — способность банка очень качественно работать на основании данных о клиенте. В том числе для того, чтобы целевое предложение клиенту всегда приходило вовремя и оформление происходило в один клик. Вообще, работа с данными — это следующая эра в эволюции цифровизации.

Сейчас, наверное, это та область, которая должна порождать основную дополнительную ценность. Что порождало ценность на предыдущих этапах? Возьмем миграцию существующих процессов из офлайна в онлайн. В итоге получаем уменьшение себестоимости каждой отдельной операции, а значит, уменьшение себестоимости масштабирования. Первичные расходы значимые, потому что нужно выстроить платформу, а потом каждый следующий шаг уменьшает стоимость: следующая операция, платеж, оформление потребкредита, следующая продажа и т.д. Конечной целью миграции из офлайна в онлайн было уменьшение себестоимости возрастающих объемов бизнеса. Параллельно с этим такая миграция просто следовала за привычками клиента. То есть если клиент ушел в онлайн, то и его финансовые сервисы должны быть в онлайне. Следующий шаг — получение дополнительной ценности от умения работать с данными о клиенте. Вот что будет определять результативность бизнес-моделей банка.