Банковское обозрение

Финансовая сфера

  • Как банку повысить конверсию «уличных» клиентов в «базовые»
03.07.2019 Best-practice
Как банку повысить конверсию «уличных» клиентов в «базовые»

Мобильные приложения становятся инструментами решения целого комплекса задач, стоящих перед банками



Как снизить стоимость выдачи одного кредита? Как управлять эффективностью сотрудников для повышения скорости подписания договора с клиентом? Какие инструменты влияют на повышение уровня конверсию «уличных» клиентов в «базовые» и какой клиентский сервис приближает банк к 100%-ному онлайн-взаимодействию с клиентом при оформлении финансового продукта? Ответ на эти вопросы многие участники финансового рынка находят в технологиях, которые сегодня можно применить на большинстве смартфонов

В последние годы при взаимодействии с клиентами у банков существенно возросла доля сервисной составляющей. Активно пересматриваются скрипты диалогов с клиентом и внутренние процедуры. Все чаще после отправки клиенту СМС-сообщения о предложении кредита наличными или кредитной карты следует звонок от оператора колл-центра для подтверждения заинтересованности клиента в его получении. В случае заинтересованности клиента банки все чаще не просто предлагают ему найти ближайшее отделение, но и отправляют СМС-сообщение с информацией по итогам диалога. Для части клиентов сохранившаяся в СМС-сообщении информация часто являлась одним из значимых критериев последующего принятия решения о получении услуги. Особую роль быстрый доступ к информации в СМС-сообщениях играет при наличии нескольких предложений от банков. Клиент может оперативно обратиться к информации по условиям будущей сделки и наиболее удобному ему адресу отделения.

Показатели эффективности коммуникаций выросли. Но в ситуации с теми банками, которые по тем или иным причинам принимают решение о трансформации сети банковских отделений без предоставления альтернативных способов коммуникации клиента и банка, часто победителем в «сражении» за клиента (в дополнение к предыдущему опыту общения клиента с банком) становился именно тот банк, который находился территориально ближе к клиенту. Дело в том, что в сознании большинства клиентов погашение кредита все еще связано с посещением банковского отделения. Но постепенно этот «ритуал» будет снижать свою актуальность. Так, около 65% клиентов ХКФ Банка уже пользуются онлайн- сервисами, в том числе для погашения задолженностей по кредитным картам и погашения ежемесячных платежей по кредитам наличными.

Последняя миля банковского обслуживания

Речь идет о том, как «довести» клиента до физического места подписания договора, ранее одобренного дистанционно. Например, при оформлении кредита наличными, я отмечал, что после моего согласия на готовность получить кредит у банка (в тот момент времени я исследовал клиентский путь —Customer Journey Map) только ограниченное число банков осуществляло контрольный звонок для подтверждения моих намерений обратиться в банк для финального завершения сделки. Предполагаю, что, не осуществляя комплекса мероприятий по «доведению» даже лояльного клиента до банковского отделения либо точки контакта с сотрудником банка вне классического банковского отделения, внутри организации невозможно будет определить, кто из банковских сотрудников в цепочке взаимодействия с клиентом берет на себя ответственность за потерянного клиента, если сделка в конечном счете не была завершена?

Гипотеза, которая изменила концепцию ДБО

В 2015 году мы с коллегами предположили, что конверсия одобренных заявок в выданные кредиты будет существенно выше, если на стороне Банка появится сотрудник, непосредственно отвечающий за подписание кредитного договора с каждым клиентом. Клиентом, который после дистанционного оформления заявки за кредитный продукт, получит одобрение от Банка и подтвердит заинтересованность в получении продукта на зафиксированных (сумма, ставка, срок) условиях.

Стало очевидно, что для реализации данной задачи необходимо использовать новые технические решения. Необходимо было связать «заявку» с конкретным сотрудником Банка, который обеспечит такой новый формат взаимодействия с клиентом, чтобы подписание договора произошло в течение ближайших нескольких дней. Мы понимали, что и сотрудник, и клиент должны быть в равной степени заинтересованы во встрече и подписании договора. Чтобы добиться этой цели, было необходимо учитывать фактор «привязки к территории». Это означало, что нам нужно было, опираясь на информацию об адресе клиента, найти несколько ближайших сотрудников. Решение буквально лежало «на поверхности»: мы должны создать свой «Uber в банке». Мы также понимали, что технологии определения месторасположения сотрудников Банка при использовании сервисов геолокации относительно фиксированного адреса месторасположения клиента могут быть сравнительно быстро реализованы на смартфонах. Для подтверждения данной гипотезы мы определили минимальный набор требований к будущему технологическому решению и приступили к поиску уже существующих web- и мобильных решений для создания адаптированного под потребности проекта MVP (минимально жизнеспособный продукт). В 2015 году уже существовал ряд мобильных приложений, решающих простые задачи в области логистики, которые полностью ложились в схему бизнес-процесса нашего исследования и удовлетворяли требованиям Банка. Верхнеуровнево по шагам процесс на этапе «пилота» должен был выглядеть следующим образом:

• шаг № 1 —оператор колл-центра инициирует во внешнем интерфейсе создание ордера на распределение заявки в рамках определенной территории и поиск «исполнителей»;

• шаг № 2 —сотрудники Банка на смартфонах через внешнее мобильное приложение получают push-уведомление о заявке клиента, находящегося в непосредственной близости;

• шаг № 3 —сотрудники Банка на мобильном приложении просматривают местонахождение клиента и принимают заявку на себя непосредственно в мобильном приложении (для остальных сотрудников заявка становится недоступна);

• шаг № 4 —по номеру договора из заявки сотрудник во внутренних системах банка находит персональную информацию по клиенту (ФИО и номер телефона);

• шаг № 5 —сотрудник связывается с клиентом и договаривается о встрече для подписания кредитного договора.

Сервисы, которые позволили реализовать данную технологию, были найдены в течение нескольких недель. К началу запуска первой фазы уже более 2,5 тыс. сотрудников фронт-лайн установили приложение на свои смартфоны. Каждый из сотрудников прошел обучающий курс по работе с пилотным мобильным приложением. Для получения от своего непосредственного руководителя учетной записи для входа в мобильное приложение каждый сотрудник фронт-лайн должен был подтвердить успешное завершение курса контрольными баллами по итогам теста. Это было необходимо для точной оценки количества готовых к работе с заявками сотрудников по всей региональной сети. После достижения целевых показателей по вовлеченности был объявлен старт начала продаж с контролем за конечным результатом со стороны конкретных ответственных на территории клиента сотрудников.

Контроль на всех этапах

Именно благодаря фиксации информации по каждой поступающей в систему заявке появилась возможность осуществлять не только количественный контроль за результатами, но также и качественный. Это стало возможным, поскольку в процессе работы с конкретной заявкой определялись как эффективность работы конкретного сотрудника, так и эффективность работы руководителя. Эти показатели можно было сравнивать со средними показателями в отдельных группах, показателями по эффективности между руководителями в территориальных единицах. Контроль качественных показателей осуществлялся благодаря фиксации информации от клиента о том, по каким причинам одобренная ранее дистанционно кредитная заявка не может быть доведена до подписания. Часто требовалось лишь изменить/адаптировать под актуальные потребности клиента ранее согласованные параметры, такие как размер кредита (в сторону увеличения либо уменьшения), срок кредита, размер ежемесячного платежи и пр. Более того, в течение нескольких недель после старта «пилота» мы сформировали информационно наполненные внутренние отчеты по дистанционным заявкам, доступные онлайн всем руководителям, ответственным за достижение целевых показателей. Отчеты также содержали причины отказов клиентов, что было крайне важно для коллег из CRM-подразделений, которые готовили базу клиентов для проработки операторами колл-центра. Отчеты помогали сделать доступной важную информацию по выборкам для клиентов в определенных сегментных группах. Постоянно работая над совершенствованием параметров кредитных продуктов в будущих предложениях клиентам, мы получали более высокий отклик по заявками и сокращали количество повторных контактов.

Ключевым показателем, отражающим эффективность работы сервиса, стал «take up rate» — «доходимость». Этот показатель рассчитывался по формуле отношения числа подписанных договоров к числу предварительно одобренных заявок. Особенность подсчета состояла в том, что показатель мог рассчитываться как в целом по заявкам за период, так и по клиентам («чистый» показатель) в период действия предложения по заявке. Такой период, например, для необеспеченного потребительского кредита наличными составлял 14 дней с даты одобрения. Второй подход к расчету показателя принимался как целевой, так как отображал истинную «картину» происходящего: клиент мог отказаться от предложения, но позже передумать, мог попросить изменить условия по заявке. Таким образом, мы исключали влияние на показатель «доходимости» повторно созданных заявок на одного клиента. Через три месяца после начала дистанционных продаж мы получили «доходимость» до 75% по определенным территориям в контрольные интервалы времени.

Скорость решает все

В 2015 году мы понимали, что трансформация сети банковских отделений может оказать влияние на эффективность ведения розничного бизнеса Банка на территориях, где физическое существование отделений более нецелесообразно. Мы также понимали, что использование новых подходов создает для нас возможности и дальше оставаться в «контакте» с лояльными клиентами, а также оказывать влияние на эффективность работы сотрудников фронт-лайн в различных каналах и на тех территориях, где банковские отделения продолжали полноценно функционировать. ХКФ, специализирующийся на выдаче POS-кредитов, имеет самую обширную сеть кредитных специалистов в торговых точках продаж партнеров в дополнение к операционистам в банковских отделениях.

Одна из задач, стоящих перед командой, — сделать приложение интуитивно понятным для сотрудников сети даже в самых сложных бизнес-процессах

В процессе ведения диалога с клиентом мы всегда понимали, важна ли для него встреча именно в банковском отделении для принятия решения о подписании кредитного договора (например, на получение кредита наличными). Если на территории клиента более не существует либо никогда не существовало банковских отделений, мы предлагали найти ближайшего к клиенту сотрудника Банка. Для большинства клиентов этого подхода было достаточно, чтобы оперативно решить их задачи. Если в городе нахождения клиента банковские отделения функционируют и для клиента встреча именно на территории банка была существенным моментом, мы использовали технические возможности для распределения заявки на сотрудников именно в банковских отделениях. При этом кредитные специалисты в точках продаж заявки, предназначавшиеся для сотрудников в банковских отделениях, на своих смартфонах не получали. Так мы управляли загрузкой сотрудников банковских отделений заявками, а также загрузкой сотрудников, находящихся в крупных торговых сетях. Именно в торговых точках партнеров поток клиентов для получения POS-кредитов мог существенно повлиять на бизнес-показатели, так как эта вариативность всегда зависела от действующих в данный момент времени и в конкретной торговой сети акций с предложением рассрочки на товары.

И в первом, и во втором случаях скорость отклика сотрудника Банка на заявку клиента решала все. Период «охлаждения» клиента составляет примерно 48 часов. Уже на второй день после одобрения заявки мы подписывали примерно 50% договоров. Для достижения этой цели мы руководствовались двумя простыми принципами:

• все заявки, заведенные в систему сегодняшним днем, должны быть приняты «исполнителем» в работу тем же днем;

• даже если встретиться с клиентом в день оформления заявки не представляется возможным, необходимо связаться с ним и договориться о дате встречи в день оформления заявки.

В первом случае руководители на территории были обеспечены всеми необходимыми техническими средствами для ежедневного контроля за количеством заявок в «распределении» на конец рабочего дня. Основная задача руководителя состояла в том, чтобы сокращать количество таких заявок на своей территории до нуля.

Во втором случае по итогам диалога с сотрудником Банка каждый клиент осознавал, что его сопровождают на всем процессе оформления кредита. Ощущения клиента основывались на полном понимании процесса и того, как именно мы взаимодействуем друг с другом: клиент всегда знает имя и контактный мобильный номер сотрудника, так как звонки клиентам сотрудники фронт-лайн не осуществляли со стационарных телефонов. В магазинах, например, где находятся кредитные специалисты, такая возможность фактически отсутствует.

Банки трансформируются в IT-компании

Через три месяца после старта «пилота» были достигнуты ключевые показатели эффективности, удовлетворяющие критериям успешности нового технологического подхода в ДБО физических лиц. В этот момент времени необходимо было лишь решить концептуальный вопрос: какой подход выбрать — провести тендер на привлечение внешнего подрядчика для реализации полноценного сервиса, либо создать его на доступных ресурсах и компетенциях внутри Банка. После проведения тендера и оценки финансовых затрат было принято решение о необходимости реализации полноценного проекта на стороне Банка. Через несколько итераций обсуждения будущего функционала нового сервиса стало очевидно: продукт будет находиться в непрерывном развитии, наращивать новую функциональность и создавать дополнительную ценность.

Основываясь на полученном опыте при запуске пилотного проекта, мы приступили к проработке бизнес-логики нашего собственного будущего продукта именно так, как его видели мы сами. При создании аналитической документации проекта мы использовали лучшие из подходов к управлению эффективностью в рамках сервиса, понимание которых получили благодаря постоянному тестированию гипотез. Все изменения, даже в пилотной версии, мы оценивали с точки зрения эффекта, выраженного в конкретных метриках.

Также вклад в развитие будущего проекта внес ранее полученный опыт реализации в 2014 году проекта, позволяющего оформлять POS-кредит в торговых точках, где отсутствовали сотрудники Банка, а сами продавцы не являлись агентами Банка. Функционал с возможностью вызова продавцом сотрудника Банка в торговую точку также был реализован через мобильные приложения. Но в отличие от приложений, которые для нас создавали внешние подрядчики по согласованным техническим заданиям, свой новый проект мы реализовывали по методологии гибкой разработки — Agile. В начале 2016 года мы сформировали выделенную на проект full-stack scrum команду, состоящую из специалистов, компетенций которых было достаточно для реализации проекта без привлечения каких-либо дополнительных ресурсов из IT-подразделений Банка.

Сервис «Мобильный банкир» сегодня

Мы создали инновационную систему ДБО для взаимодействия с клиентом, где «точкой входа» заявки клиента в «Мобильный банкир» на любой банковский продукт выступают уже не только операторы колл-центра. Хотя такой формат взаимодействия с клиентом и остается по-прежнему основным каналом коммуникации в ДБО, все большее количество клиентов выбирают онлайн-сервисы. Мы постоянно работаем над снижением стоимости выдачи каждого банковского продукта. Следующим шагом в решении данной задачи уже стали реализованные для клиентов возможности направить онлайн-заявку на кредит наличными или кредитную карту с сайта Банка. При этом в режиме реального времени клиент не только получает решение по лимиту на карте или сумме и ставке по кредиту наличными, а также автоматически сопровождается сервисом «Мобильный банкир». Кроме того, ХКФ Банк стал первым агрегатором товаров, предлагаемых клиентам в рассрочку на сайте Банка. Завершают сделку по одобренной онлайн кредитной заявке, состоящей из пяти полей, также «мобильные банкиры».

С мобильным приложением могут работать все сотрудники фронт-лайн Банка с современными смартфонами на ОС Android и iOS

Клиенты, желающие оформить дебетовую карту через колл-центр, размещают онлайн-заявку на сайте Банка либо через мобильное приложение и получают эксклюзивный сервис, состоящий из приветственного звонка с уточнением точной даты и времени встречи клиента с «мобильным банкиром». При последующей отработке всех типов заявок мы по-прежнему осуществляем маршрутизацию заявок клиентов в трех каналах: привычное банковское отделение, мобильные точки Банка в торговых сетях и через выезд «мобильного банкира» Банка напрямую к клиенту. Разделение позволяет не перегружать сотрудников с различающимися ролевыми моделями информацией, которая в едином информационном потоке, очевидно, будет являться избыточной. Каждое сообщение о заявке клиента «мобильному банкиру» в этом случае является таргетированным и всегда требует повышенного внимания со стороны сотрудника Банка.

Если заявка не была назначена, а поступила к сотруднику в процессе распределения по территории клиента, первостепенным фактором принятия решения выступает расстояние между клиентом и «мобильным банкиром». Чем меньше расстояние между двумя участниками встречи, тем выше показатель «доходимости». Новый сервис увеличил количество активных пользователей приложения более чем в два раза. Вслед за увеличением количества «мобильных банкиров» в сервисе с 2016 года увеличивался и ключевой показатель эффективности — «доходимость».

Основной процесс работы с заявками существенно не меняется и состоит из следующих шагов: звонок клиенту из приложения, договоренность с клиентом о встрече в ближайшее время. Договоренность о встрече с клиентом по любому удобному для клиента адресу всегда фиксируется в приложении, таким образом, мы осуществляем мероприятия, направленные на антифрод, так как отправить фотографии для онлайн-проверки с места, отличающегося от адреса места встречи с клиентом, будет невозможно. После удаленной проверки сотрудниками андеррайтинга и верификации корректности и комплектности документов, переданных «мобильным банкиром» также в режиме реального времени, клиент получает возможность снять наличные денежные средства с карты моментальной выдачи, начать совершать покупки по кредитной карте или карте рассрочки, а также получить соответствующие сервисы по оформленному онлайн POS-кредиту на товар либо оформленной дебетовой карте. Наибольшая ценность для клиента состоит в том, что все сервисы становятся доступными еще до доставки в банк бумажных оригиналов договоров. Кредит наличными также может быть перечислен на его карту или счет в другом банке.

Кто такие «мобильные банкиры»?

Мобильное приложение используют все категории сотрудников фронт-лайна, взаимодействующие с клиентами: кредитные специалисты, операционисты-кассиры, сотрудники корпоративного канала (Direct Sales Agents), менеджеры по ДБО, а также их непосредственные руководители. В настоящее время в мобильном приложении зарегистрировано более 6,5 тыс. уникальных пользователей. Одна из задач, стоящих перед командой, — сделать приложение интуитивно понятным для сотрудников сети даже в самых сложных бизнес-процессах. Чем больше мы имеем активных пользователей приложения, тем потенциально меньшее расстояние получаем между клиентом и сотрудником Банка, тем выше скорость реакции на заявку и удовлетворенность клиента. С мобильным приложением могут работать все сотрудники фронт-лайн Банка с современными смартфонами на ОС Android и iOS.

Разумеется, работа «мобильных банкиров» контролируется —это происходит через то же самое приложение, но уже для ролевой модели «Руководитель». Сотрудники разделены на команды, у каждой команды есть куратор, который имеет возможность работать с информацией по заявкам своей команды «мобильных банкиров». Система глобально предоставляет необходимую для управления продажами и каналами информацию, в том числе показывает все этапы прохождения заявки, с какими типами отказа она уходила, например, на повторное распределение, как менялся при этом канал выдачи, как в итоге был выдан кредит.

Пока что все «мобильные банкиры» — штатные сотрудники Банка. Однако мы рассматриваем и другие варианты на будущее. Одной из таких идей может стать привлечение людей, которые раньше работали в нашем Банке.

Резюме

Во-первых, новые подходы к взаимодействию Банка через ДБО с «уличными» клиентами, когда каждый этап заявки контролируется, помогает финансовой организации формировать лояльное отношение клиента к Банку.

Во-вторых, последующий переход клиента на онлайн-взаимодействие с финансовой организацией посредством мобильного и интернет-банка создает дополнительные возможности для дальнейшего привлечения новых клиентов и продажи своих продуктов. При этом главное преимущество, которое создает ДБО на этапе конверсии «уличного» клиента в «базового», — это последующая возможность использования в отношении клиента мобильного канала продаж, возможность персонализировать предложение клиенту, основываясь на информации о его кредитном и потребительском поведении.

В-третьих, «мобилизация» на всех этапах позволяет Банку существенно сократить свои расходы — как за счет уменьшения числа ошибок и повышения эффективности работы сотрудников, так и за счет вытеснения банковских операций из существенно более дорогих каналов — отделений и колл-центров.