— Сергей, вы отвечаете в банке за цифровую трансформацию. Мне кажется, сейчас цифровой трансформацией по факту занимаются все, даже если они прямо об этом не заявляют. Когда вы пришли в банк, вам транслировали цифровую стратегию в готовом виде или вашими задачами были в том числе ее создание, разработка и дальнейшая реализация? 

— Как часто бывает с первыми лицами или акционерами бизнеса, изначально это скорее была какая-то мечта. В этом случае она была о том, что организация имеет какое-то историческое развитие, и, в целом, все было хорошо. Но в какой-то момент мы поняли, что упускаем возникший тренд: на цифровизацию, на изменения, на скорость этих изменений и, вообще, на современные подходы, назовем это так. Наша мечта — о том, чтобы, во-первых, быстро вернуться в этот фарватер, а во-вторых, опять почувствовать себя настолько же уверенно, насколько мы ощущали себя в прежнем — олдскульном, классическом рынке, когда он был на подъеме и особо не зависел от диджитал. Понятное дело, это не совсем про бизнес-стратегию, это скорее такая большая «хотелка». Соответственно моей главной задачей, причем не на один год, на позиции руководителя цифровой трансформации стало определение подходов, инструментов и способов достижения этой цели. 

— Существуют ли общепринятые подходы к цифровой трансформации банка? Какие-то понятные показатели, через которые можно определить хотя бы, на каком этапе диджитализации находится компания? Скажем, первый этап — такие-то характеристики core-системы и в целом IT-инфраструктуры, второй — такая-то доля онлайн-каналов продаж и коммуникации с клиентами и т.д. Как вы подходите к методологии, в частности таким вот метрикам? 

— Думаю, что таких общепринятых подходов нет. Если кто-то говорит, что есть универсальный скрипт проведения цифровой трансформации, то это, вероятнее всего, крупные консалтинговые компании. Сейчас они получили огромный кусок бизнеса, где можно делать деньги на компаниях, которые мало что в этом понимают. На базе этого скрипта готовится соответствующая дорожная карта: условно, как нам за четыре шага прийти в цифровое будущее. Как правило, такие дорожные карты красиво ложатся на полку и перестают иметь какое-либо отношение к реальности. 

Каждая компания уникальна. Вообще, копировать чужой опыт — не только в части в цифровой трансформации, неважно, в чем, — с точки зрения бизнес-процессов, внедрения IT-систем практически бессмысленно. Лучше учиться на чужих ошибках. Когда мы видим, что кто-то попробовал несколько раз одну и ту же историю и почему-то она «не летит», из этого можно сделать ценные выводы. Успешный опыт копировать бессмысленно по другой причине: потому что он всегда контекстный, зависящий от культуры организации, ее предыдущего опыта, ее лидеров. Все вместе это формирует такой «бульон», в котором может что-то свариться, и вкус этого «бульона» сильно зависит от компании. Здесь я обычно всем говорю: если к вам кто-то приходит до того, как он узнает вашу компанию изнутри, что он вам расскажет на раз-два-три, что делать, — скорее всего, это шарлатан. Метрики, KPI точно так же различаются от компании к компании. 

Например, есть крупный ретейл, который активно пытается трансформироваться, а есть банки. Сравнивать два опыта практически бессмысленно. Какая-нибудь вертикально интегрированная нефтегазовая компания — это третья история. Между банками еще как-то можно выравнивать опыт. Есть довольно примитивные истории о проникновении в диджитал-каналы. Имеет ли это глубокое отношение к цифровой трансформации? Возможно, отчасти имеет. 

Есть такое английское выражение «Lipstick on a pig», то есть свинья, которую накрасили губной помадой. В том смысле, что онлайн-каналы — это самый верхний слой цифровизации. Важно, на чем это все базируется: что у вас происходит с банковским бэком, какое количество людей совершают операции, которые можно автоматизировать, сколько устаревших бизнес-процессов вы убрали, переведя их в диджитал, и тем самым высвободили огромное количество ресурсов. И, наверное, главное — какие благодаря технологиям вы создали для компании возможности, которых раньше не было. 

Моя основная цель — не в том, чтобы перевести основную часть клиентов в мобильное приложение. Рано или поздно, так или иначе, мы все равно туда придем, потому что это диктует рынок. Без этого нельзя сейчас существовать. Моя основная цель — найти для компании возможности, которые дадут долгосрочное конкурентное преимущество, на горизонте два, три, четыре года. Это означает, что нужно перелопатить огромное количество разных технологий и кейсов, где эти технологии использовались. Для того чтобы увидеть потенциал в той или иной технологии, быстро ее попробовать, понять, подходит она или нет. Чем больше попробуем, чем больше посмотрим, тем больше вероятность, что из этой воронки что-то «выстрелит» и эти возможности помогут банку нарастить свое конкурентное преимущество.

— Признаться, мне логика инновационного процесса представлялась несколько по-другому. Разве такие инициативы не должны исходить от некой боли? Вот вы пришли на работу в банк, поняли, что собой представляет IT-инфраструктура, корпоративная культура и т.д., в общем, разобрались в ситуации. Насколько это коррелировало с вашим предыдущим опытом? Какие вы определили для себя ключевые моменты: что нужно делать, чтобы встать на путь той самой трансформации, что-то начать внедрять? 

— Знаете, ни одна организация не начинает изменения просто от хорошей жизни. Везде боли разные, и подход к их лечению тоже. Например, если говорить об акселераторе, который у нас сейчас проходит, он сильно отличается от того, что было на моей предыдущей работе. Райффайзенбанк коммерчески очень успешен, причем на протяжении многих лет, поэтому там часто звучит фраза: «Работает — не трогай». Если что-то хорошо работает, позволяет зарабатывать много денег, то зачем мы будем туда лезть? Естественно, я очень огрубляю, но такой рефрен присутствует, и тебе нужно много раз доказывать: смотрите, вот технология, давайте мы ее практически даром попробуем, может, будем больше денег зарабатывать или экономить. Там это была история «через тернии — к звездам», чтобы донести идею, что вообще надо работать с внешним миром, что там есть потенциал. Потом это все встало на крыло, огромное спасибо моей большой тогдашней команде. Это стало целой фабрикой, не разовым акселератором, а запуском какого-то количества гипотез каждый месяц. 

В УБРиР другая история. Здесь внутренний спрос на изменения был очень высокий. Люди были очень жадные и голодные до идей. Но не было понимания, как эти идеи искать, как ходить на этот внешний рынок, кто там обманывает, а кто на самом деле предлагает что-то интересное. Когда мы формировали воронку акселератора вместе с ФРИИ (Фондом развития интернет-инициатив, соорганизатором акселератора. — «Б.О»), мы увидели совершенно сумасшедший спрос снаружи. При ожидаемой воронке 200 стартапов к нам пришло больше 400. И внутри была такая же история. Мы думали, что будет неплохо, если люди, которые обычно заинтересованы в инновациях — из розничного и корпоративного бизнеса, поднимутся и мы что-то начнем делать вместе с ними. А на самом деле поднялся весь банк, многие внутренние службы: HR, операционный центр, юристы, рисковики и т.д. Практически везде мы увидели интерес, более того, это была активная конкурентная борьба, потому что количество «пилотов», которым мы были готовы дать старт, оказалось гораздо меньше, чем людей, которые на них претендовали. 

То есть при разных подходах результат примерно одинаковый: и там, и там проверяешь гипотезы, проводишь «пилоты», взращиваешь внутреннее предпринимательство. Но культура, из которой это возникло, изначально разная. 

— То есть в первом случае нужно было эти новации продавливать, а здесь они затягивались как в вакуум…

— Везде свои сложности. Здесь в самом начале нужно было объяснить, что нужно потратить деньги на что-то, что не будет иметь явного возврата. Потому что фактически мы запускаем акселерационную программу, которая стоит достаточно дорого в начале, для того чтобы свести это до воронки из 10 пилотных проектов. Из них успешными окажутся, например, два. Они пройдут масштабирование и, может быть, покажут какой-то финансово значимый результат. Если вы смотрите на это, как консервативный инвестор, то скажете, что вероятность получить доход от таких инвестиций низкая и участвовать в этом вы не будете. И изначально установка УБРиР была инвестировать туда, где есть понятный возврат, желательно быстрый и желательно с высокой долей вероятности. Со временем получилось прийти к подходу: давайте рискнем, попробуем, а дальше — аппетит приходит во время еды. 

— Какими результатами акселератора вы будете довольны по итогам вашего первого набора и в стратегической перспективе? 

— Это достаточно конкретный набор показателей, количественные и качественные метрики. Мы хотим из всей большой воронки заявок и далее из отобранных «пилотов» получить на выходе два-три успешных. Такой результат будет считаться хорошим. Это значит, что гипотеза будет проверена, будет получен положительный эффект, далее решение будет отдано в масштабирование и начнет внедряться отдельным большим проектом. Это количественный аспект, с ним особых вопросов нет. 

Я уже вижу, как должна выглядеть и качественная история, хотя до конца проекта остался еще целый месяц. Она состоит в изменении отношения внутренних заказчиков из разных подразделений. Это увеличение внутренней жадности (в хорошем смысле) к тем технологиям, которые живут снаружи. То есть люди узнают, что там снаружи есть кто-то умный, порой гораздо более умный, чем мы сами, и это можно использовать. Они вошли во вкус, хотят больше и быстрее тестировать технологии. Это, наверное, более важно, чем два или три успешных «пилота», потому что эта практика, которая приживается в банке и которая уже никуда не денется. 

Исходя из этого понимания что мы хотим делать дальше? Уже понятно, что в следующем году мы будем запускать новый поток. Сейчас сформировалась определенная структура, внутренний блок инноваций, который будет запускать ряд внутренних акселераторов по направлениям, под конкретные запросы. В какой-то период времени мы будем делать условный посев, выбирать из воронки 10–20 компаний, на решения которых есть внутренний заказчик, который готов пилотировать какую-то гипотезу. Из этих 10–20 мы выберем две-три, которые нам наиболее интересны, дадим им несколько месяцев, небольшое количество денег на «пилот». После чего посмотрим их результаты и запустим следующие. Мой количественный прогноз — около 30–40 проверенных гипотез в течение года. То есть если раз в месяц в среднем проверять по три гипотезы, то в течение года можно выйти на 30–40. Какое количество из них будут успешными — в данном случае не очень важно. Здесь, чем ты больше ошибаешься, тем в каком-то смысле лучше. Потому что это венчурный подход: если хотя бы одна идея «выстрелит», она отобьет все вложения. 

— Вернусь к вопросу о болях, которые заставляют вас проводить акселератор, заниматься инновациями, трансформациями. Правильно ли я вас услышал, что, с вашей точки зрения, главная боль связана с донесением и внедрением инноваций по запросу конкретных подразделений? 

— На самом деле по анамнезу мы мало чем отличаемся от любого другого современного коммерческого банка. Первое, надо быстрее внедрять ценность для клиентов через все каналы и всеми доступными способами. Скорость изменений, которые несут ценность (как на стороне банка, так на стороне клиента) — это та базовая боль, от которой все идет. Дальше есть такая естественная история: как сделать, чтобы наше решение было именно таким, которое хочет клиент. Этот важный вопрос на стыке технологий и маркетинга касается как клиентских потребностей, так и правильной их отработки за счет технологий. Наверное, это две основные истории, все остальные — их производные. 

Первая, технологическая, составляющая — дело довольно долгое, потому что есть legacy-инфраструктура, потому что нет сильной компетенции и правильного взаимодействия между подразделениями. Надо все это постепенно чинить, менять старый стек, на котором построена IT-архитектура — это долго, дорого, сложно. Это задачка не на год и даже не на два или три. Надо выращивать собственную компетенцию, причем более широкую, чем просто технологическая. Недостаточно нанять в банк только айтишников, надо нанимать и специалистов смежных профессий, развивать компетенции в маркетинге и UX-дизайне. Надо очень сильно «прокачивать» ребят, которые работают с CustDev, которые смотрят потребность клиента. А это целый новый пласт экспертизы, который откуда-то должен появиться. Чтобы он возник, надо начинать работать над привлекательностью бренда работодателя. Получается, каждая из этих болей распадается на десяток более мелких, далее они распадаются на конкретные идеи, с которыми уже можно работать. 

— Что вы предпринимали относительно маркетинговой составляющей? Появились ли такие специальные люди непосредственно в вашей команде или скорее вы ставили такой вопрос перед руководством банка, перед смежными подразделениями? 

— Ровно год назад мы стартовали с выпуском продуктовых розничных команд. Что это такое? Раньше заказчики из розницы приходили в IT-подразделение и говорили: «Вот вам такие-то IT-задачки, делайте». Мы сказали, что будем делать все по-другому. Надо собирать кросс-функциональные, кросс-компонентные команды, то есть формировать весь набор экспертизы за пределами IT. Эти команды нужны для того, чтобы развивать розничные продукты. В том числе это люди, которые работают непосредственно с клиентом, это сильная экспертиза из маркетинга. Это те, кто могут построить нормальную юнит-экономику и кто прорабатывает юридическую сторону вопроса. То есть мы собирали всех. 

Дальше мы привлекали партнеров, чтобы они нас учили. В частности, помимо базовых тренингов по гибким методологиям мы достаточно много работали по «прокачке» продуктовых компетенций. Потом мы долго учили в первую очередь своих владельцев продуктов. Причем мы их выращивали сами, взяли ребят изнутри и целенаправленно «прокачивали». Скажем, тот же CustDev — это лишь одна маленькая практика, которую используют в своей работе и product owner, и другие участники продуктовых команд. 

— Насколько более развитым стал Agile за время вашего пребывания в должности? 

— Гораздо более развитым. Если сейчас пройтись по этажу, то можно увидеть, как рядом сидят маркетолог, юрист, айтишник, они вместе смотрят на одну канбан-доску, работают с одними объектами. Они не используют для общения какие-то олдскульные инструменты, и в итоге у них получается сделать гораздо больше. Это затронуло много процессов внутри банка. Например, новая стратегия HR, которая в принципе определяет, что мы делаем с человеческим капиталом на ближайшие годы, — она вся про это. Эта стратегия как раз способствует поднятию уровня внутреннего предпринимательства в организации, серьезной интеграции разных функций между собой. Она базируется на идеях Ицхака Адизеса, который много говорит о культурном коде компании и, например, о разделение лидеров по типажам. Мы для себя решили, что хотим развивать внутреннее предпринимательство и интеграцию, это ведь тоже про эджайл, только другими словами. 

— Насколько значимы гибкие методологии в цифровой трансформации? Вообще, можно как-то эту самую трансформацию декомпозировать на какие-то основные стримы, которые постоянно должны быть в фокусе и благодаря которым цифровая магия должна рано или поздно произойти? 

— Да, наверное, можно обозначить несколько моментов. Первое направление, или, правильнее сказать, облако — это технология, которая ветвится на целый ворох областей. Технологии с точки зрения изменения архитектуры, с точки зрения наращивания компетенцией внутренней разработки — это становится core-компетенцией организации. Если 10 лет назад собственная разработка не была столь важна, то сейчас разработчики, аналитики, тестировщики и т.д. — это для банка люди core-компетенций. Соответственно становятся актуальными наращивание компетенции в инженерных профессиях, изменение архитектуры в технологиях и множество смежных задач по технологиям. В частности, выстраивание максимального уровня автоматизации внутренних процессов, в том числе продуктовой разработки: чтобы все, что может делать робот, делал робот. Это такое большое облако, которое принято называть «автоматизацией плюс». В нее входит и обычная автоматизация, но, чтобы она случилась, нужны другие люди, нужны инвестиционные решения по смене платформ, на которых все крутится, и т.д. 

Второе облако — это процессы. Сюда прекрасно ложатся Agile как философия и определенные методы, которые эджайл использует. Здесь начинается история про Scrum либо Kanban в качестве методологии разработки. Дальше в какой-то момент мы утыкаемся в ограничение метода и смотрим на масштабируемые методы: LeSS, SAFe, Nexus. Но это такой путь построения определенных процессов в создании ценности. Здесь же лежат процессы в области классического проектного управления, потому что оно также должно изменяться в связи с потребностью, которая идет от проектов в организации. Очень сложно в современном мире, во всем этом контексте, говорить о том, что мы запустим какой-то проект на четыре года и в самом начале договоримся о результате в конце — так оно «не полетит». При этом вы не хотите создавать такую команду, которая будет по Scrum что-то делать четыре года, не понимая, что конкретно она делает. Соответственно вам нужно какое-то промежуточное решение. Вы хотите изменить подходы проектного управления, для того чтобы они здесь адаптировались. 

Плюс, мне кажется важным такой момент, как дебюрократизация всех остальных процессов внутри организации, то есть согласования всего со всеми. Это всегда убивает скорость в организации. Здесь, наверное, у ключевых лиц организации должен быть сделан фокус на том, чего можно не делать для ускорения процессов. Где можно что-то не согласовывать, где можно отдать власть вниз, чтобы люди сами принимали решения, где можно убрать лишние документы, где можно на это все просто не тратить время. Это второе облако — про процессы.  

Третье облако — про культуру. Культуру в том смысле, как себя ведут люди, то есть «как у нас можно», «как у нас принято». С одной стороны, это то, что в западных компаниях называется кодексом поведения. С другой стороны, это относится к ценности организации и принципам ее взаимодействия с сотрудниками во всем: в найме, в увольнении, в поощрении и т.д. Какие наши реальные ценности? Не формальная миссия, которая висит на стене, а реальные ценности, которые в жизни продвигает организация: за что нас хвалят и за что нас ругают. Это, пожалуй, вообще, такая фундаментальная основа для того, чтобы случились другие изменения. Потому что ни изменение процессов, ни изменение технологии «не полетит» без принятия иной культуры, это самое сложное. 

Людям, которые 30 лет работали в парадигме «начальник — подчиненный», трудно за полгода перестроиться на модель, условно: «Теперь я вам всем доверяю, я вам всем раздал полномочия и буду вдохновляющим лидером». Несмотря на декларации, в реальности этот «вдохновляющий лидер» будет нет-нет, да и срываться на прежний стиль жесткого руководства. Поэтому с этим надо много работать. Наверное, это главное, что лежит в разных слоях менеджмента. Причем недостаточно окучить правление и сказать: «Я прозрел, теперь идите и расскажите об этом всем остальным». В процесс должны быть вовлечены целые группы людей внутри компании, с которыми тоже надо работать. 

— По какому из этих направлений вам удалось больше всего продвинуться за этот год? 

— Самое наглядное — это, наверное, процессы. Начиная с того, как люди сели все вместе, и, в целом, стали как-то по-другому работать. Это наглядно, можно подойти и увидеть, «потрогать». Но, наверное, больше я горжусь изменениями в культуре. Тем, как здесь было принято себя вести, и как стало сейчас — это такая штука, «на кончиках пальцев». Мне рассказывают коллеги, что, когда они общаются с теми, кто раньше работал в банке, и рассказывают, как здесь все изменилось, у них глаза округляются: как такое в принципе возможно? Вот этим я, пожалуй, гораздо более горд, потому что это действительно более сложная штука. И, наверное, на третьем месте пока технологии, потому что они всегда сильно дольше меняются.