В предыдущей статье были рассмотрены принципы популяризации стратегических целей и задач для всех уровней персонала. Донесение до сотрудников целей компании на понятном им уровне — это первая ступень в повышении эффективности работы. При «восхождении» на эту ступень в компании должны быть:

• полное согласие топ-менеджеров со стратегическими целями и задачами;
• проект по формированию у всех сотрудников одинакового понимания стратегических целей и задач организации и созданию положительного восприятия предстоящих изменений;
• подразделение, выполняющее две важные функции — профессиональный бизнес-анализ процессов и управление проектами всей организации. В предыдущей статье этому подразделению было дано условное название «аналитический ресурс».

Суть методики годовых целей — в постановке связанных (по «горизонтали») и каскадируемых (связь по «вертикали») задач всем подразделениям и сотрудникам компании. «Горизонтальная» связанность целей между вертикалями управления — это ключевое условие для движения всех подразделений компании в одном направлении и эффективной работы организации в целом. Каскадируемость целей руководителя и подчиненных (связь по «вертикали») — условие для эффективной работы подразделения и стимул для менеджера повышать производительность труда своих сотрудников.

Постановка годовых целей, связанных с операционным типом деятельности, обычно не вызывает затруднений. Большую сложность может вызывать постановка годовых целей, связанных с деятельностью проектного типа. Формирование таких целей должно обеспечивать эффективную работу организации над проектами по развитию, т.е. над исполнением стратегии в части развития. Генеральный директор и топ-менеджеры формируют свои годовые цели так, чтобы обеспечить совместную работу над стратегическими задачами/проектами. Я сторонник того, чтобы годовые цели топ-менеджеров на первый год действия стратегии формировались одновременно с ней и при поддержке аналитического ресурса компании. 

Топ-менеджеры формируют годовые цели для руководителей своих вертикалей и тоже следят за связанностью задач каждого подразделения. Аналитический ресурс помогает менеджерам найти связи между бизнес-процессами разных подразделений и определить участников из всех вертикалей управления. Руководители подразделений транслируют годовые цели линейным менеджерам и помогают им сформулировать годовые цели для каждого сотрудника. При правильном каскадировании успешное выполнение годовых целей подчиненными должно приводить к достижению годовых целей их руководителя. Тогда руководитель будет заинтересован в эффективной работе своего подразделения и в должном уровне компетенций каждого сотрудника. 

Пример годовых целей для руководителей подразделений разных вертикалей гипотетической страховой компании в первый год исполнения новой стратегии:

Рассмотрим две типовые ошибки в постановке годовых целей, приводящие к отсутствию связанности и неэффективной работе организации, на примере задачи «Повышение клиентоориентированности». 

Ошибка 1. Не определены критерии успешности крупных задач/проектов 

Практика показала, что для постановки связанных годовых целей топ-менеджменту необходимо пройти следующие этапы: Стратегическая цель -> Задачи по достижению цели -> Определение подразделений — участников исполнения задач -> Годовые цели подразделениям.

В организациях, не имеющих аналитического ресурса или использующих систему функционального управления (управление поручениями), процесс целеуказания упрощается до двух этапов: Стратегическая Цель -> Годовая цель наиболее подходящему подразделению. 

Логика менеджмента обычно такова: «Раз задача связана с клиентоориентированостью, отвечать за нее должно подразделение по общению с клиентами». Стратегическая цель адресуется одному топ-менеджеру. В свою очередь, топ-менеджер вертикали А ставит годовую цель руководителю подразделения А.1. В результате в смежных вертикалях связанных годовых целей никто не получает. 

Даже если руководитель А.1 понимает комплексность задачи, ему сложно убедить коллег из других вертикалей заняться «клиентоориентированностью» — ведь они озабочены достижением собственных целей от менеджеров своих вертикалей. Подразделению А.1 остается выполнять задачу только в той части, которая ему подвластна. Например, если подразделение А.1 является контакт-центром, то оно будет сокращать время ожидания оператора при звонке и менять скрипты ответов операторов на более дружелюбные. Конечно, эти изменения повысят удовлетворенность клиента, но их недостаточно для достижения стратегической цели. 

Ведь для клиента важен результат общения с финансовой организацией, а не только время ожидания ответа оператора и вежливость. В случае со страховой компанией на удовлетворенность больше влияют скорость и лояльность рассмотрения претензии, возврат денег при отказе от страхования, простота заявления об убытке и скорость выплаты. Увы, все эти процессы происходят за пределами влияния подразделения А.1. 

Ошибка 2. Приятие топ-менеджментом «бумажного» исполнения задач

Такая ошибка типична для организаций с сильным бюрократическим аппаратом, унаследовавшим принципы ведения дел эпохи СССР. Задачи формулируются так, что становится возможно их исполнение по формальным признакам, «на бумаге». В свою очередь, топ-менеджмент поддерживает правила игры и признает «бумажные» результаты. 

Если в вашей компании сложилась такая практика, то постановка годовых задач потребует больше усилий. Ведь сотрудники будут интуитивно искать лазейки для исполнения порученного по формальным признакам. Чтобы это предотвратить, необходимо подробно описывать критерии успешного достижения каждой задачи. 

Приведем пример постановки «бумажновыполнимых» годовых целей и возможность их иной формулировки.

Если через несколько лет придется подводить итоги проекта или исполнения стратегической задачи по реальным показателям, то можно обнаружить отсутствие измеримых результатов! При этом все годы подразделения компании работали над задачей «не покладая рук», отчитывались о выполнении своих годовых целей, трудовые ресурсы были потрачены, бюджеты освоены. 

Практические детали методики

Поделюсь примерами из собственной практики.

Топ-менеджеры определяют способы выполнения целей и готовят годовые задачи для руководителей своих подразделений. Руководители подразделений формируют годовые цели для линейных менеджеров и помогают им сформулировать и донести годовые цели до всех сотрудников.

Если вы только внедряете методику годовых целей, то процесс займет много времени. Резервируйте по восемь рабочих часов на каждого сотрудника/менеджера. В первый раз вам придется составлять самому цели для всех, а это потребует изучения реальных рабочих обязанности каждого (не должностных инструкций!). Обсуждение обязанностей, результатов прошедшего года и целей на следующий год потребует нескольких индивидуальных бесед с каждым сотрудником. Не пренебрегайте такими беседами, ведь при внедрении нового процесса стоит задача не только формального выполнения, но и донесения полезности процесса до участников, формирования понимания важности целеуказания. 

При обсуждении годовых целей с сотрудником нужно убедиться, что предложенный критерий достижения цели измерим на практике. Показатель может быть не только количественный, но и качественный. Например, сотруднику, готовящему ответы на обращения клиентов, можно поставить цель уменьшить средний срок подготовки ответа. 

Общее число годовых целей не должно быть большим. Если для менеджера/сотрудника у вас находятся десятки годовых целей, то вы либо стремитесь к излишней детализации мелочей, либо не имеете достаточно компетентных кадров для распределения поставленных вами задач. Для руководителей среднего звена может быть пять — восемь целей, так как руководители — часто ключевые участники проектов компании. Для рядовых сотрудников достаточно двух — четырех целей. Чаще всего они относятся к операционному типу деятельности.

Для топ-менеджмента годовые цели допускают большую свободу действий и определяют направление деятельности, а не конкретные действия. У топ-менеджеров могут быть некаскадируемые «индивидуальные» цели, которые не делегируются в их вертикалях и выполняются менеджером самостоятельно. 

Завершающий этап методики — отслеживание исполнения годовых целей в течение года и проведение годовой оценки. Процесс должен быть обязательным для всех сотрудников и контролироваться генеральным директором. Внедрению методики помогает зависимость годового бонуса от результатов оценки выполнения целей. Например, 70% годового бонуса сотрудника может зависеть от показателей компании, а 30% — от успешности выполнения годовых целей.

В целом, у всех коммерческих организаций существуют три глобальные стратегические цели:

1. больше продавать;
2. снижать удельные операционные расходы (на единицу продукции);
3. снижать риски для своего бизнеса. 

Берясь за любую оптимизацию, нужно учитывать, что сокращение операционных расходов может приводить не только к положительному финансовому результату, но и к отрицательному. Если мы решим сократить контакт-центр и свести к минимуму затраты на поддержку клиентов, то это даст положительный результат для цели «Снижение расходов». Но уровень удовлетворенности клиентов упадет, что неизбежно отразится негативно на цели «Больше продавать». А вот автоматизация какого-либо из бэкофисных процессов не только повысит производительность, но и снизит риски за счет уменьшения влияния «человеческого фактора» на результаты. При этом автоматизированные процессы наверняка будут быстрее ручных и повлекут рост удовлетворенности клиентов.