Банковское обозрение

Финансовая сфера


  • Препятствия на пути цифровой трансформации банков и их преодоление
27.04.2020 Best-practice
Препятствия на пути цифровой трансформации банков и их преодоление

О внедрении цифровой трансформации в банках и преодолении процедурных и процессных сложностях высокими технологиями


Цифровая трансформация в крупных организациях — новые возможности или приговор с отложенным действием?

Цифровая трансформация — это не вопрос выбора, это вопрос выживания. Трансформироваться можно по-разному: выстраивать новые операционные модели вокруг технологий или кардинально изменять весь бизнес. Лидеры на российском рынке фокусируются на двух путях: построение цифровых платформ для смены бизнес-модели (выстраивание экосистем) и концентрация на прикладной цифровизации процессов.

Лозунги в стиле «курс на полную диджитализацию» сейчас очень актуальны. Не каждой организации обязательно нужно трансформироваться в сторону узкоспециализированной IT-компании или создания нового цифрового актива, однако все участники рынка должны отвечать на вызовы цифровой действительности. Внезапный и срочный переход в режим работы онлайн оголил недостатки даже тех корпораций, которые считали себя глубоко продвинутыми в области цифровизации.

При выборе стратегии на кардинальные изменения необходимо быть готовым попасть в не очень оптимистичную статистику. Реалии таковы, что менее трети компаний, объявивших курс на цифровую трансформацию, говорят об осязаемых финансовых результатах в виде повышения прибыли.

Исследовательская компания Gartner предполагает, что в ближайшие годы ситуация изменится и более 30% прибыли корпораций будет именно от цифровых продуктов. Не все корпорации должны брать курс на масштабную цифровую трансформацию, но все должны обладать достаточным потенциалом и экспертизой для возможности находиться на рынке будущих экосистем.

Еще в 2018 году статистика была несколько иной — 29% крупных игроков находились в стадии получения первых результатов внедрения инноваций, 22% масштабировали технологии на весь бизнес и только 3% находились в стадии снятия сливок — осязаемого финансового результата. Что примечательно, менее 5% крупных компаний заявляли об отсутствии серьезных цифровых инициатив.

Если тренд понятен и движение в сторону инноваций в организации уже несомненно, остаются главные вопросы какой курс выбрать и с чего начать? Желательно недорого, быстро и с экономическим эффектом.

Когда речь идет об очень крупной корпорации, ошибка при выборе вектора изменений может означать серьезные последствия для всего сектора.

Проблематика внедрения цифровой трансформации ничем не отличается от других серьезных решений в бизнесе: какова стратегия, каких ресурсов она требует для внедрения, с чего следует начать, как измерить эффективность и, главное, насколько быстро можно вырастить опухоль под названием цифровая трансформация сразу в терминальной стадии — так, чтобы обратного пути не было. Именно так — в негативном контексте — часто воспринимается настолько кардинальное изменение ведения бизнеса. Поэтому одна из основополагающих задач — изменение культуры и сознания в головах у сотрудников на всех уровнях. У всех должно быть единое понимание того, что «как было» уже не будет.

Любому управленцу, затеявшему цифровой переворот в крупной организации, следует ожидать, что процедуры, бюрократизация, низкая мотивация, традиционная неторопливость в принятии решений станут серьезной преградой на пути внедрения инноваций.

Первые шаги цифрового переворота

Несмотря на довольно консервативное настроение топ-менеджмента в нашей стране и советской нетерпимости к инакомыслию, Россия — одна из ведущих стран по внедрению технологий. Любому путешественнику известно, что в России проблем оплатить все покупки при помощи Apple pay нет, в отличие от других стран. Российский финтех занимает серьезные позиции в мире, русские разработчики высоко котируются на рынке, банки РФ одними из первых пилотируют и внедряют инновационные технологии в своем бизнесе. Часто многие крупные игроки на мировой арене демонстрируют новые решения в своем бизнесе как прорывные, в то время как крупные российские банки их давно используют в повседневной практике. Мы одними из первых внедряем решения на блокчейне на многих крупных игроках, внедряем биометрические решения на национальном уровне, наш регулятор активно ищет возможность улучшить инновационный климат для финансового сектора.

На заре работы с инновациями мировое сообщество внедрило еще один этап жизненного цикла продукта. Раньше первой стадией апробации решения было проведение пилотного проекта — работа с реальными данными на ограниченном масштабе. С появлением цифровизации масштабно был введен предпилотный этап — этап PoC/PoT (Proof of concept/Proof of technology — доказательство того, что технология работает). Иными словами, мы не выходим в промышленные версии и на реальные данные, а в безопасной среде тестируем жизнеспособность той или иной технологии по отношению к бизнесу (в данном случае банковским продуктам или процессам). Для этого этапа характерны скорость (не более шести месяцев) и малые инвестиции (не более 5-6 млн рублей). Результатом является не готовый продукт, а прототип решения с заключением тестирования — годен или не годен. 

В крупных банках также начали трансформацию именно с этого этапа — с построения песочницы для проведения небольших проектов по тестированию новых технологий — прототипов решений.

При выборе технологий для тестирования обычно команда в крупных организациях руководствуется не только собственной IT-экспертизой и пониманием новых технологий, но и живым экономическим интересом — насколько данная технология может быть применима внутри организации. Согласится ли внутренний клиент (бизнес-подразделения) выступить в дальнейшем в роли заказчика по масштабированию той или иной технологии применительно к своему продукту? Такой подход, с одной стороны, существенно снижает амбициозность целей и периметр освоения инноваций, с другой — наиболее продуктивен с точки зрения возможных экономических эффектов и затрат самой организации.

Другим подходом во внедрении инноваций может стать развитие проектов перспективных технологических компаний внутри организации. Принцип работы акселераторов в организациях, которые инвестируют в решения без дальнейшей покупки компании, прост — они также внедряют технологии, но используя при этом внешние ресурсы и команды.

Третий подход, самый радикальный, заключается в изменении модели бизнеса. Организация не только внедряет технологичные решения, предлагаемые другими компаниями, но и покупает по результатам саму компанию или ее часть. Таким образом, экспертиза остается внутри, она расширяется и углубляется, а бизнес диверсифицируется. Одним из минусов такого подхода является то, что далеко не все инвесторы готовы участвовать в инвестициях неизвестных им индустрий, не все готовы менять стратегию инвестирования и повышать уровень риска. Кроме того, управление масштабно диверсифицированной компанией требует наличия соответствующих компетенций, что означает полную смену управленческой команды организации.

В крупных банках трансформацию начинают с построения песочницы для проведения небольших проектов по тестированию новых технологий — прототипов решений

Вне зависимости от того, какая модель будет выбрана, необходимо обеспечить не только появление инноваций в организации, но и соответствующий климат для ее внедрения. Назревает необходимость в системном управлении технологиями на разных стадиях. И здесь опять же есть как минимум два подхода — полное изменение культуры организации, подходов и процедур либо выделение отдельных процедур для различных технологий. Часто технологии получают свою «специализированность» внутри большой структуры, и для системного управления ими появляются центры технологических компетенций, которые централизованно управляют внедрением отдельной технологии на всех этапах, обеспечивая его единой инфраструктурой, регламентацией, библиотекой решений (если существует), едиными закупками, единым информационным полем. Такой подход позволяет легко масштабировать любое решение на одной технологии, не задваивать расходы, переиспользовать разработки и в любой момент времени находиться в одном информационном пространстве. Таким образом постепенно создается отдельный цикл внедрения и управления инновационными технологиями.   

Внедрение нового цикла и нового подхода к IT-продуктам в зрелой структуре никогда не будет проходить гладко, и к этому надо быть готовыми. Все неоптимальные процессы — по внедрению программного обеспечения, выделению финансирования, закупкам, по согласованию и принятию решений и т.д. — обязательно дадут о себе знать. Чтобы узнать, эффективно настроен процесс или нет, необходимо попытаться сделать его не по правилам, то есть обращение напрямую к владельцу процесса или высшему руководству «для ускорения» всегда должно сопровождаться увеличением времени, а не его сокращением. Простой пример, не связанный с инновациями: оптимизированный процесс заказа такси посредством стандартной процедуры (когда человек заполняет короткую форму и отправляет ее дальше по процессу) должен проходить быстрее, чем в том случае, если человек позвонит начальнику группы, который управляет службой перевозок сотрудников с просьбой: «Можно мне быстренько машинку найти?».

Вскрытие неэффективностей процесса полезно для организации, однако его оптимизация может занять много времени. Чтобы не тормозить развитие инноваций, часто внедряют отдельный (временный) путь для их внедрения — повышают приоритет исполнения задач для всех служб для процессов с грифом «Инновации» (и здесь надо следить за отсутствием злоупотреблений). Часто полезно внедрение временных регламентирующих документов.

Масштабный захват: разворачиваем технологии лицом к процессам, департаментам и руководителям

Предположим, получилось создать замечательную команду разработчиков, инноваторов, идеальные процессы и правильную инфраструктуру. Достаточные ли это условия? Нет. Для внедрения необходима мощная поддержка в виде заказчиков. Вся вертикаль власти — и первое лицо, и члены правления, и директора департаментов — должны быть заинтересованы в развитии инновационных продуктов и направлений.

Как правило, это те представители корпоративной власти, которые сами разрабатывают цели и мотивацию для новых достижений. Поэтому здесь невозможно решение вопросов путем внедрения KPI на инновации.

Основной вопрос, который часто упускают из виду айтишники, — это вопрос образования. Как правило, причина сопротивления сверху — это отсутствие понимания технических тонкостей и особенностей технологии. И здесь особенно актуален вопрос перевода понятных для айтишников терминов и выгод на язык бизнеса и финансового результата. Безусловно, амбиции тоже играют роль в случае диалога с руководством высшего звена, поскольку так или иначе вопрос инновационности — это в том числе вопрос престижа и прогрессивности компании. 

При наличии должной заинтересованности заказчики как представители бизнес и функциональных линий помогают организации идентифицировать цифровую зрелость и становиться более сложными потребителями цифровых технологий, что, безусловно, является основополагающим драйвером цифровой трансформации компании.

Насколько консервативной ни была бы организация, необходимо предусмотреть уход от стандартных докладов о состоянии и перспективах инновационных направлений в организации и вовлекать руководство и сотрудников, в том числе эмоционально, путем живых демонстраций возможностей технологий, внедренных процессов, а также практических семинаров по освоению технологий сотрудниками банка (от топ-менеджмента до линейных сотрудников). Необходимо добиваться того, чтобы даже члены правления знали, как написать простого программного робота, чем отличается машинное обучение от искусственного интеллекта, принцип работы блокчейна и правила обучения чат-ботов.  

Без массовой поддержки цифровая трансформация станет точечным изменением пары процессов

И все же сами процессы и изменения совершаются простыми людьми с естественным интеллектом и столь же естественными страхами и опасениями. Линейные сотрудники должны также становиться драйверами инноваций, на местах идентифицировать болевые точки процессов, видеть новые возможности для применения инноваций и «приносить» их айтишникам на внедрение. Для этого нужны две составляющие успеха — знания и настроение. И то, и другое формируются системно и осознанно. Большая часть масштабных трансформационных программ не имела успеха из-за того, что ее создатели не считали формирование культуры чем-то заслуживающим пристального внимания. Между тем массовая идеология, внутренний маркетинг и активное вовлечение — это наиболее эффективная борьба с сопротивлением.

При этом важно осознавать, что измениться должны все — самые консервативные и «оборонительные» службы в том числе. Необходимо, чтобы все играли за одну команду. Комплаенс и служба информационной безопасности не должна оставаться в стороне и играть по старым правилам. Необходимо выделеять сотрудников информационной безопасности на инновационные направления, при этом не только устанавливать KPI на соблюдение всех охранительных мер и уровня допустимого риска, но и иметь единые с бизнесом цели по достижению времени вывода продукта на рынок. Тогда видение безопасности изменится: не «запретить», а «как сделать так, чтобы разрешить».

Новая жизнь — новые правила

Из всего сказанного можно сделать основной вывод: для кардинальных изменений в области диджитализации и цифровой трансформации нужны новые процедуры, новые подходы, новое мышление. Цифровая трансформация может «драйвиться» сверху, снизу и сбоку, но измениться придется всем.

Актуален вопрос перевода понятных для айтишников терминов и выгод на язык бизнеса и финансового результата

Координированное планирование и кросс-функциональное взаимодействие нельзя оставлять айтишникам на откуп. Это работа команды в самом широком масштабе. Здесь не может быть игры в одни ворота, более того, цифровая трансформация увеличивает количество ворот на поле, а само поле перестает быть двухмерным. Мы перестаем думать только о клиентах и внутренней эффективности. Мы начинаем думать о конкурентах-захватчиках нового типа, о научной составляющей нашего бизнеса (многие застыли в ожидании новых возможностей искусственного интеллекта и появления удобного квантового компьютера), о скорости (помним: «быстрый съест крупного»). 

Для того чтобы технологии не просто приходили в крупные корпорации, но и успешно там развивались, необходимо создать им условия для жизни — как организационные, так и идеологические. Если корпорация готова к инновациям, она должна быть готова и к кардинальным изменениям в способе ведения бизнеса.

Конечно, необходимо также движение навстречу бизнесу со стороны государства. Текущие обязательные процедуры для крупных организаций зачастую могут стать непреодолимым барьером на пути к внедрению инноваций.

Каждая корпорация должна найти свой баланс во внедрении технологий. Каждый путь будет по-своему уникальным, стандартных путей нет. Один из самых серьезных вызовов для управленцев — определить место своей организации в пространстве между традиционным и цифровым бизнесом и выработать последовательность шагов в достижении своей цели.







Сейчас на главной