Финансовая сфера

Банковское обозрение


  • Работающий продукт гораздо важнее документации к нему
06.10.2020 FinCorpАналитика
Работающий продукт гораздо важнее документации к нему

Сергей Меламед, старший управляющий директор — директор департамента развития корпоративного бизнеса Сбербанка, поделился с «Б.О» своим видением специфики философии Agile


Сергей Меламед, старший управляющий директор — директор департамента развития корпоративного бизнеса Сбербанка— Сергей, на ваш взгляд, почему в «Сбере» так хорошо прижился Agile?

— Agile прекрасно помогает нам в решении основной задачи — непрерывной разработки и предложения нашим клиентам все более технологичных, но при этом friendly продуктов.

Нельзя сказать, что «Сбер» только сейчас этим озаботился. Напротив, это началось довольно давно. Но на определенном этапе развития стало понятно, что процесс разработки требует гораздо более высоких скоростей, сокращения времени реакции на изменения, а также соединения лучших практик, которые позволяют оптимизировать тот или иной продукт или технологию изнутри.

Иными словами, нам потребовалось сбалансированное решение: предложение удобного для клиента продукта и оптимально выстроенного бизнес-процесса к этому продукту в банке. В малых организациях с небольшим количеством клиентов эту формулу на практике можно c некоторой степенью успешности реализовать в формате handmade. Когда же речь идет о крупной компании с большим количеством клиентов, устойчивое долгосрочное развитие таким образом обеспечить не получится. Здесь требуются гибкие, масштабируемые и проверенные технологии. А если принять во внимание амбиции «Сбера» по предоставлению нашим клиентам лучшего на рынке сервиса, то выбор технологии Agile был предопределен.

Отмечу, что на финансовом рынке с гибкими технологиями работали многие организации, однако не у всех получилось.

— Что они не так делали?

— Сложно ответить за другие компании. Имеет смысл объяснить подробнее, что делали мы в «Сбере», чтобы у нас получилось.

Мы воспринимаем Agile как базовую технологию, которая позволяет банку соответствовать ожиданиям клиентов. Как я уже говорил, у нас есть амбиции. Во-первых, есть задача предоставить пользователям мультисервисы по всему спектру услуг — как финансовых, так и нефинансовых. Во-вторых, у нас есть амбиция развиваться как экосистема, а это означает, что нам очень важно продвигать не моноформатные продукты, а комплементарные сервисы, комплексно закрывающие множество потребностей клиентов. В-третьих, специфика «Сбера» определяется огромными масштабами — как территориальными, так и инфраструктурными. На первых я не буду подробно останавливаться, а вот вторые представляются крайне критичными с точки зрения обеспечения стабильной и качественной работы всей инфраструктуры.

Эти три компонента диктуют требования: любой наш сервис должен быть не просто «вау-продуктом» в красивой обертке, но и «безотказным» с точки зрения технологической составляющей, оптимальным с точки зрения функционала и гибким для омниканального предложения в рамках экосистемы.

На первый взгляд, все три задачи вроде бы очевидны, но приходится учитывать все более ускоряющейся ритм жизни. Ситуация и вокруг, и внутри меняется очень быстро, поэтому, повторю, все нужно здесь и сейчас.

В 2016 году мы попробовали «вкус» Agile, и нам понравилось. Что у нас было до этого? «Сбер», как, наверное, любое другое финансовое учреждение в России, имел в своем составе различные департаменты: IT-разработки, продуктовой разработки, сегментного менеджмента, штабы и т.д. При этом использовалась методика Waterfall, предусматривающая множество согласований: было необходимо обращаться в разные департаменты и получать там соответствующие резолюции. С точки зрения бизнес-процессов это было неэффективно, усложняло регламенты, «раздувало» штат, удлинялись сроки вывода продуктов. С точки зрения позиций на рынке «в моменте» это, конечно, не было катастрофой, но, как говорят, иногда, чтобы оставаться на месте, нужно бежать быстрее, а мы хотели двигаться еще быстрее, и это требовало принципиально иных скоростей реакции.

Трансформация «Сбера» в Agile была самой масштабной за всю историю. Но ее ценность была понятна и менеджменту, и команде, поэтому все прошло, что называется, на позитиве. Иными словами, корпоративная культура в банке созрела для изменений, а масштаб бизнеса позволил довольно быстро получить впечатляющий экономический эффект. Вопрос о том, нужен ли нам Agile, больше не поднимался.

— Но все же трансформация произошла не одномоментно?

— Безусловно! Нельзя же просто выпустить распоряжение о том, что с завтрашнего дня все перешли на Agile! Происходили поэтапные изменения. Их первая часть — трансформация бизнес-процессов внутри «Сбера», изменение понимания того, как можно по-новому выстраивать процессы разработки, как можно организовывать взаимодействие между подразделениями и заказчиками, что нужно изменять в IT и т.д.

Но это далеко не все! За прошедшие пять лет было много вызовов — как инфраструктурных, так и методологических, а также культурологических. По большей части вся эта работа шла «внутри», ведь мы не набрали новый штат сотрудников, которые вдруг начали с понедельника работать по другим принципам. Потому результат этой работы гораздо более ценен. Отрадно, что многие ребята из существующей команды с большим стажем работы нашли множество новых возможностей для самореализации. Плюс, объективно, такая масштабная трансформация привлекла с рынка высококлассных специалистов, что усилило нашу команду.

Сначала медленно, но затем все быстрее и быстрее банк не только переходил на новые принципы разработки, но и трансформировался как организация в духе философии Agile. И сейчас, по прошествии времени, учитывая, какой путь мы прошли, а также то, что нам удалось и не удалось сделать, мы можем консультировать другие компании, помочь понять, готовы ли они к этому или стоит подготовиться лучше.

— Как отнеслись клиенты к этим изменениям в банке?

— Все зависит от масштабов бизнеса наших клиентов, их целей и задач. У кого-то вполне состоявшийся бизнес, без особых амбиций роста. При этом нельзя сказать, что это ошибочная стратегия, это всегда выбор акционеров.

В других компаниях мы наблюдаем аппетит к внедрению новых технологий и освоению рынков. Они видят свое будущее в изменении формата работы за счет изменений внутри компании, они заинтересованы в оптимизации бизнес-процессов и повышении эффективности разработки.

Сбербанк готов делиться лучшими практиками своей трансформации с клиентами. Весь наш опыт изложен во фреймворке Sbergile, который содержит описания, советы, рекомендации. Это достаточно емкий и важный документ, по рекомендациям которого работают наши команды.

Тем компаниям, которые хотят быть с нами «на одной волне», мы открыто разъясняем детали Sbergile. Это происходит, например, в рамках формата Agile-сессий, когда мы бизнесу в режиме «полного погружения» рассказываем о том, на каких принципах у нас организована работа, где производятся продукты, как это происходит, как взаимодействует команда и т.д. К слову, такой формат, это всегда взаимовыгодный диалог и обмен лучшими практиками.

 

 

Наработки и технологические мощности «Сбера» применимы практически для любой компании, заинтересованной в оптимизации не только своего продуктового портфеля, но и IT-ландшафта. В итоге клиент может в какой-то степени «заточить» будущий продукт под себя. Для чего? Мы ставим перед собой цель — как можно больше и чаще взаимодействовать с нашими клиентами, определять направления текущего и будущего взаимодействия. Для нас важно «разжечь аппетит» к цифровой трансформации и помочь клиентом с идеями, продуктами и IT-мощностями.

— Идеи — это прекрасно! А как быть с менталитетом менеджеров и разработчиков?

— Я сам пять лет назад не знал толком об Agile, был управленцем другого характера. Поэтому могу рассказать о моем опыте и личном мнении: необходимо полностью погрузиться в эту в среду и сделать первый шаг, получив соответствующие полномочия и ответственность.

Что такое Agile? По сути, это гибкий формат разработки. Это когда у человека есть все необходимое для принятия решений, он работает под конкретный продукт, заказ своего клиента — внутреннего или внешнего. У него есть приоритеты и карта выпуска MVP-продукта, существует четкое понимание того, что может «выстрелить» на рынке, что пользуется спросом, что именно нужно делать. При этом в обязательном порядке определена ответственность за то, что он делает и как именно делает. Но этот человек не один, он работает в команде. А в команде, как показала практика, гораздо быстрее находится общий язык и начинается внутреннее взаимодействие, что приводит к появлению более качественного продукта в более короткие сроки.

Но взаимодействовать необходимо не только внутри банка, но и с клиентами. Именно поэтому в «Сбере» вся эта история получилась, поскольку все детали продуктов, которые мы делаем, мы стараемся обговаривать, обсуждать и тестировать с нашими клиентами. Поэтому Sbergile основан на принципе, что работающий продукт гораздо важнее документации к нему.

В итоге, как только манифест Agile — а именно с его изучения практически все и начинали — понят и осознан менеджментом, становится совершенно не проблемой донести культурологическую часть будущей трансформации до всех остальных, показать и доказать сказанное своим примером, а затем перевести формат разработки полностью в формат Agile.

Agile — гораздо более эффективный инструмент быстрой и качественной разработки клиентского продукта или сервиса — это абсолютный факт, и доказывать уже ничего не надо. Поэтому практически все специалисты в сфере IT с этим форматом так или иначе уже знакомы.

К слову, о географии: мы видим (и на нашем примере, и на примере наших клиентов) большой потенциал в развитии региональной разработки. В регионах есть специалисты требуемой квалификации, и это более эффективно с точки зрения экономики. Кроме того, это возможность и поддержать образование, и дать людям доступ к интересным проектам. Например, у нас на одном из проектов успешно работает кросс-территориальная команда из Москвы, Ростова и Самары. Технологии удаленной работы позволяют всем быть на связи.

— Как в общих чертах выглядит разработка с организационной точки зрения?

— В соответствии с принципами работы сотрудники разделены на трайбы — подразделения, работающие над различными направлениями продуктов и услуг. У нас есть нескольких типов таких подразделений: продуктовые, занимающиеся продуктами; сегментные, которые отвечают за диджитализацию модели продаж; инфраструктурные, которые развивают элементы общей инфраструктуры и платформы. Есть группы экспертных сообществ, например специалисты UX- и UA-дизайна. Несмотря на то что ребята работают в разных трайбах над разными продуктами, между ними налажены каналы коммуникаций. Это позволяет «прокачать» любую профессиональную тему и поделиться лучшим опытом. Уж поверьте, в масштабах «Сбера» им есть что обсудить!

Каким образом можно сорганизоваться и понять, кто и чем занимается? У нас в момент создания трайба происходит защита его стратегии и видения ценностей и сервисов, которые в нем будут создаваться. На этом этапе отсекается дублирование продуктов, определяются оптимальный формат взаимодействия с другими трайбами и необходимые доступы к инфраструктурным ресурсам.

Создать новый трайб можно только с учетом новых идей, и это обязательно контролируется. Мы, являясь одной из крупнейших компаний в России, эффективно управляем разработкой, понимая, что каждая команда создает уникальный продукт со своей добавленной стоимостью, а не просто занимается улучшением.

Естественно, контроль и учет бюджета — крайне важный момент. Здесь необходимо найти баланс между экономической эффективностью и развитием внутреннего предпринимательства. Последнее означает, что все сотрудники у нас работают в духе создателей продукта. В этом здорово помогает технология так называемых квартальных Business Review, когда каждая команда презентует наиболее интересные разработки и новые идеи. Их источником, например, может быть обратная связь от наших клиентов, поступающая от клиентских менеджеров, либо работа с регуляторами, например с отраслевыми министерствами. Зная лучше конкретную отрасль экономики, мы понимаем, какие продукты или сервисы востребованы сейчас или будут нужны в перспективе.

При этом очень важный момент: несмотря на то что разработка сегодня быстрая и гибкая, основанная на инициативе и, как гласит agile-манифест, работающий продукт важнее документации, с учетом масштабов «Сбера» мы много внимания уделяем описанию процессов и согласованной методологии. Так, существуют карты бизнес-процессов. По ним видно, как любой из продуктов, который создается или выпускается, взаимодействует с другими решениями. Кроме того, осуществляется плотное взаимодействие со службой кибербезопасности в вопросах обеспечения заданного уровня информационной безопасности на всех этапах жизненного цикла ПО и сервисов.

— Вы упомянули о государственных органах. Как они сегодня вовлечены в процессы цифровизации? Близок ли им Agile?

— Правительство страны много внимания уделяет цифровизации как государственных услуг, так и целых индустрий. Важно, что на государственном уровне принята стратегия цифровизации экономики, координатором которой выступает Минцифра. В рамках стратегии намечены и реализуются конкретные мероприятия во всех отраслевых министерствах. Для нас это позитивный тренд, позволяющий выстраивать приоритеты, синхронизированные с целями государства.

Хорошим примером является Минсельхоз России. Ведомство несколько лет успешно реализует программы господдержки. Востребованность этих программ стала драйвером к запросу на цифровизацию всей отрасли — создание цифровой платформы поддержки агропромышленного комплекса. Сбербанк выступает партнером в этом проекте, разрабатывая концепцию модуля льготного кредитования.

Наша совместная задача — предоставить любой компании на платформе доступ к господдержке, финансовым и нефинансовым продуктам, возможности заключать сделки и предоставлять отчетность в госорганы в электронном виде. Благодаря внедрению платформенных решений в АПК большую часть льготных кредитов к 2022 году мы планируем предоставлять в электронном виде.

Проект масштабный, вовлечено много команд из министерства, банка и других компаний, и именно технология Agile позволяет всем эффективно взаимодействовать, придумывать новые идеи и в итоге находить оптимальные решения.

— Финальный вопрос: на ваш взгляд, куда движется сам Agile?

— Мне представляется, Agile настолько плотно и органично вошел в нашу профессиональную жизнь, доказал свою адаптивность к разным задачам разработки ПО, здорово вписался во все, связанное с проектной работой и организацией взаимодействия людей разного профиля, что стал полноценной частью «Сбера». Но это не значит, что его потенциал на этом исчерпан. 

К примеру, наши региональные команды, работающие с корпоративными клиентами, отчасти используют принципы проектных команд. У них уже нет жесткой иерархической структуры между разными подразделениями, что вынуждало настраивать взаимодействие через их лидеров. Оказалось, что можно проще и более эффективно организовать внутри одной команды работу необходимых специалистов разных профилей, у которых общие KPI — удовлетворенность клиентов и совместный финансовый результат. Что мы и сделали. Это тоже Agile, это одна из интерпретаций гибких управленческих практик. И таких примеров достаточно.

Делая вывод, отмечу: нынешнее крайне динамичное время не оставляет иного выбора, как делать все здесь и сейчас, качественно и быстро! А это — как раз про Agile в лучших его проявлениях.