Для банковской отрасли, основу которой составляет цифровой продукт или услуга, доля процессов, все еще осуществляемых вручную, слишком велика. Результаты опросов говорят о том, что клиенты редко видят в банковских услугах источник новых идей или вдохновения, при этом многие сходятся во мнении, что на цифровую трансформацию устаревших банковских систем уйдут годы. В этой ситуации новые бизнесы, использующие потенциал цифровых технологий, демонстрируют активный рост.

Сила инноваций

Благодаря платформам, которые почти вдвое дешевле, чем платформы крупнейших банков, новые небанковские трейдинговые компании, такие как XTX, смогли всего за три года войти в пятерку лидеров валютного рынка. Предлагая высокотехнологичные решения в рамках единой экосистемы (например, микрополисы для Alibaba), китайский конгломерат финансовых услуг ZhongAn привлек за четыре года своего существования более 400 млн клиентов.

Цифровые необанки побеждают в конкуренции за новое поколение клиентов. Менее чем за год южнокорейский цифровой банк Kakao получил более 6 млн пользователей. Monzo, Revolut и аналогичные организации обслуживают 2,5 млн клиентов в Великобритании и расширяют свой бизнес, стремясь выйти из одной узкой категории и предлагая полный перечень продуктов и услуг. В США Chime открыл более 2 млн бесплатных транзакционных счетов. Венчурные предприятия подобного рода также выходят на рынок в Австралии и Гонконге.

Благодаря своим решениям в области оборотного капитала и финансирования цепочки поставок финансовые посредники нового типа оказываются успешнее и на рынке корпоративных клиентов. За последние два года давно существующая компания PrimeRevenue удвоила объемы бизнеса по торговым платежам до 200 млрд долларов. При этом оборот платформы C2FO (платформа оборотного капитала) составляет 1 млрд долларов в неделю. Другой пример — Greensill, чей портфель финансирования достиг 50 млрд долларов: компания имеет все шансы получить миллиардную оценку стоимости.

Цифровые необанки побеждают в конкуренции за новое поколение клиентов

Интересно рассмотреть, какие возможности и перспективы дает развитие новых бизнесов для уже существующих компаний.

Во-первых, облачные технологии помогают значительно сократить затраты на создание нового продукта и время его вывода на рынок. Во-вторых, подход, который можно назвать созданием нового бизнеса «с нуля», подразумевает изначальное использование цифровых технологий и снижение операционных расходов. В-третьих, новые бизнес-модели, основанные на аналитике, имеют неоспоримое конкурентное преимущество с точки зрения привлекательности для клиентов.

Эти бизнесы используют так называемый маховик роста. Они собирают и анализируют данные, что позволяет им создавать более релевантные услуги для клиентов. Эти услуги генерируют новые данные, которые компании анализируют, чтобы изучить клиентов еще лучше и предложить им новые решения, которые, в свою очередь, приносят еще больше данных. Современные технологии позволяют проводить запуск и тестирование новых предложений очень быстро. В результате конкурентам догнать их становится все сложнее.

Рисунок 1. Как создается маховик роста

Представьте, что у вас есть возможность взять все лучшее от существующей бизнес-модели и при этом создать новую, более совершенную бизнес-структуру. Такой подход мы называем созданием нового бизнеса «с нуля», или «greenfield-подходом».

Рисунок 2. Greenfield-подход

Как новое может изменить старое

Для роста в условиях цифровой экономики нужны новые компетенции и методы работы, а также дифференцированный подход в управлении.

Инвестиции наращиваются постепенно, при строгом соблюдении подхода «анализ — выводы — пилот». Сегодня многие компании стремятся использовать инновационные технологии, но при этом им не хватает дисциплины, последовательности, взаимодействия с клиентами или поддержки руководства.

Для реализации важно выбрать одну, максимум две инициативы, которые обладают потенциалом повышения доходности более чем на 10%. Одновременно с этим необходимо работать над оптимизацией основного бизнеса, а также определить, какие из направлений деятельности не смогут, несмотря на текущую прибыльность, генерировать рост в будущем, и перераспределить ресурсы.

Катализатор изменений

Greenfield-проекты способствуют росту интенсивности изменений в основной организации. Они позволяют пересмотреть сложившийся подход и устоявшееся мышление с критической точки зрения и выйти из «зоны комфорта». Нужны руководители, которые уже обладают опытом создания бизнесов, а не просто готовы экспериментировать. Клиентское предложение, новые бизнес-модели, методы работы и технологии — все должно быть реализовано в срок и в рамках бюджета. По мере развития новой, более эффективной операционной модели и возможностей обработки данных их можно будет внедрить в масштабах всего бизнеса.

Инвестиции наращиваются постепенно, при строгом соблюдении подхода «анализ — выводы — пилот»

Кроме того, создание цифровых бизнесов «с нуля» облегчает доступ к внешним инновациям: можно быстрее заключать партнерства, привлекать активную клиентскую базу и интегрировать новые услуги. Это дает возможность тестировать новые продукты в реальной среде и выявлять удачные решения, избавляясь при этом от сложностей интеграции, связанных с основной системой.

Подход к созданию бизнеса «с нуля»

Создание нового бизнеса «с нуля» — это попытка освободиться от ограничений, продиктованных технологическими системами, бизнес-моделями и кадровыми структурами существующего бизнеса. Наш опыт позволяет утверждать, что создание нового бизнеса «снуля» дает возможность построить и запустить цифровую платформу (банковского обслуживания или страхования) всего за 12 месяцев при более низких затратах, а в будущем подключать к ней дополнительные функции и сервисы.

Рисунок 3. Факторы успеха нового бизнеса

Первый фактор успеха создания нового бизнеса «с нуля»: отправная точка — потребности клиента

Чтобы успешно развиваться и привлекать новых клиентов, компании, стартующие «с чистого листа», вынуждены тщательно изучать их потребности. Мнение клиентов играет решающую роль, поэтому бизнес активно взаимодействует с ними для получения обратной связи.

Новые игроки не обременены объемами операций, ожиданиями клиентов или устаревшей технологической инфраструктурой, поэтому они могут не только создавать новые продукты и услуги, но и делать это быстро (в отличие от традиционных банков). Несмотря на то что продуктовые вертикали осознают всю важность клиентоориентированности, отделить в своем мышлении клиента от продукта они не могут. А их инновационные команды, которые организованы по горизонтальному принципу, не могут из-за конкуренции продуктовых направлений успешно применять результаты клиентской аналитики.

Второй фактор успеха: главный элемент — данные и аналитика

При создании нового бизнеса «с нуля» основной залог его успешного развития — это сочетание данных, которые аккумулировал существующий бизнес, и продвинутых инструментов управления и аналитики, доступных для новой компании.

Когда среда уже сформирована, спроектировать модель данных так, чтобы она обеспечивала аналогичный уровень аналитики, очень сложно. Использование различных систем, которые часто дублируют друг друга, потому что их появление — результат неорганического роста, ведет к отсутствию единого источника данных и единой модели данных, которую можно было бы применить в производственных масштабах.

Третий фактор успеха: особая культура и модель управления

К проекту по созданию бизнеса «с нуля» необходимо подходить, как к созданию стартапа. Начинать следует не с запроса крупного финансирования, а с тщательного анализа клиентских данных, который позволит выявить возможности и изучить новые факторы. После определения потребности клиентов, а также разработки и согласования ценностных предложений компания может перейти на следующий уровень финансирования.

В реализации нового бизнеса важны как свобода действий и возможность быстро принимать решения, так и поддержка высшего руководства: она помогает получать нужные ресурсы и устранять препятствия. Во главе нового бизнеса должен встать человек, пользующийся доверием и имеющий определенную степень влияния, часто это руководитель высшего звена с большим опытом работы. Такая фигура вызывает меньше противоречий, а опыт помогает сглаживать неизбежные конфликты.

Высокая скорость реализации обеспечивается за счет межфункциональных команд (или звеньев) со сквозной ответственностью за разработку, создание и тестирование функций или систем. При этом степень взаимозависимости ниже, а скорость реализации выше, также это помогает сузить «зону поражения» в случае неудачи. Каждой команде нужна поддержка профильных экспертов по ряду направлений: бизнес, дизайн, технологии, тестирование и анализ данных; важно, чтобы у команд был доступ к их знаниям и опыту.

Новый бизнес отличается от традиционной банковской отрасли не только стилем работы, который больше похож на стиль технологических гигантов или стартапов, но и ценностным предложением для сотрудников, благодаря чему он успешно привлекает специалистов разного профиля. Поскольку у созданного «с нуля» бизнеса свои клиенты и своя бизнес-модель, культура его гораздо более прагматична, чем культура внутренних центров инновационного развития.

Четвертый фактор успеха: широкое использование современных технологий

Создаваемый «с нуля» бизнес должен иметь масштабируемую технологическую платформу с переменной базой затрат, которая обеспечивает взаимодействие с клиентом в цифровом формате, обладает гибкостью в замене компонентов и позволяет удовлетворять потребности и клиентов, и бизнес-пользователей.

Подобные платформы, как правило, создаются за счет объединения отдельных сервисов, интегрируемых через интерфейсы прикладного программирования (API). Это облачные решения в формате «программное обеспечение как услуга» с возможностью масштабирования.

При разработке новой платформы инфраструктура и система безопасности проектируются таким образом, чтобы усилить операционную устойчивость и снизить чувствительность к кибератакам. В отличие от старых систем защиты, новые технологические платформы не подвержены риску единственного уязвимого звена, то есть риску того, что отказ одного компонента приведет к уязвимости всей платформы.

Современная архитектура, объединяющая разные микросервисы, содержит в себе внутренние барьеры безопасности, разделяющие ее компоненты. Это позволяет локализовать негативное воздействие в случае нарушения безопасности.

Для консолидации процессов, инструментов и данных разрабатывается единый портал. Это не только способствует росту эффективности, но и позволяет специалистам из разных подразделений успешно сотрудничать друг с другом.

Маховик роста

В финансовой сфере есть много «пограничных» областей, для которых можно разработать новые решения и развить их в самостоятельные новые бизнесы.

Отправной точкой должны быть потребности клиентов, не охваченные существующим предложением, или кардинально новый с точки зрения затрат подход. Решения используются, чтобы нарастить клиентскую базу, получить необходимый импульс и выйти на рост — тот самый эффект «маховика роста», о котором мы говорили ранее.

Розничные клиенты массового сегмента

• Карта жизненных событий. Индивидуальные финансовые рекомендации с прогнозом на будущее и корректировкой в зависимости от событий в жизни клиента.

• Интегрированное страхование. Составление индивидуальной программы страхования (жизни, здоровья, на случай нетрудоспособности) и самостоятельный выбор условий. Для этого нужен новый подход: ни сложившееся в прошлом предложение, ни фрагменитрованные IT-системы не в состоянии его обеспечить.

• Планирование пенсии. Клиенты массового сегмента рынка остро нуждаются в консультировании по вопросам планирования пенсии. Частично этот спрос могут удовлетворить роботизированные решения, но сегодня они охватывают лишь малую часть потребностей клиентов. Также нужны решения по эффективному использованию сбережений.

• Персональное страхование. Давно говорят о потенциале Интернета вещей в области поддержки новых типов страхования, включая страхование жилья и обстановки дома. Необходимый уровень производительности по обработке данных, скорости работы и интеграции в технологические экосистемы, как и приемлемый уровень затрат, платформы традиционного бизнеса обеспечить не могут.

Массовый высокодоходный сегмент / сегмент состоятельных частных лиц

• Управление благосостоянием. Рост прогнозируется в верхней страте массового высокодоходного сегмента / нижней страте сегмента состоятельных частных лиц, особенно в Азии. Однако из-за существующей структуры затрат в области управления благосостоянием традиционные глобальные компании не могут успешно конкурировать с новыми игроками, несмотря на мощные бренды. Рынок ждет новой модели обслуживания, которая позволит управлять активами в разных юрисдикциях.

Малый и средний бизнес

• Услуги и инструменты для малого бизнеса. Этот сегмент клиентов часто не получает должного внимания, которое уделяется розничным или корпоративным клиентам. Многие рынки до сих пор не могут предложить хороших инструментов по прогнозированию денежных потоков, управлению дебиторской задолженностью.

• Страхование торговых кредитов для МСБ. Затраты и сложности по получению страхования кредитов часто перевешивают пользу такой услуги. Доступным такое страхование могут сделать технологические решения с возможностью интеграции на этапе выставления счета.

Корпоративные и институциональные клиенты

• Решения для казначейств компаний. Снижение требований к оборотному капиталу и сокращение расходов на процессинг за счет решений, основанных на аналитике. В настоящее время некоторые новые игроки, а также традиционные банки, работают (с разной степенью интенсивности) над созданием в этой области новых отдельных бизнесов.

• Торговые операции за счет клиентов. Новые поставщики небанковской ликвидности, например XTX, GTS, Citadel и Virtu, демонстрируют потенциальные возможности в области торговли на валютном рынке, рынке денежных инструментов, долевых инструментов и правительственных облигаций. Современные технологии, оптимизированная модель данных, передовая аналитика — все это позволяет работать более гибко и эффективно, предлагать ликвидность и ценовые условия, которые могут конкурировать с крупнейшими банками.

• Управление климатическими рисками. Благодаря клиентоцентричному подходу теперь компании и инвесторы могут, используя продвинутую аналитику и внешние данные, глубже понять как риски изменения цен на сырье, так и риски, связанные с изменением климата и возможностью устойчивого развития. Это дает возможность управлять данными рисками на агентской основе за счет создания пулов доступной ликвидности.

• Оптимизация управления активами. Давление на фонды управления активами, направленное на снижение стоимости их услуг, будет продолжать расти. Оно обусловлено ростом потребности в моделях пассивного и активного управления средствами по радикально более низкой цене. На рынке развиваются системы и услуги третьих лиц, однако никто пока не смог объединить передовой интерфейс, инструменты управления рисками и управления средствами в единую платформу, которая также обладает возможностью сбора данных и имеет встроенный функционал по соблюдению новых требований комплаенса.

Материал подготовлен на основании отчета компании Oliver Wyman «Состояние отрасли финансовых услуг», 2019