Банковское обозрение

Финансовая сфера


  • Создание платформы для МСБ. Опыт банка «Восточный»
06.12.2019 Best-practice
Создание платформы для МСБ. Опыт банка «Восточный»

В середине 2018 года мы провели SWOT-анализ продуктов и услуг нашего банка. Фокус на развитие направления МСБ в банке ставил перед нами задачи по выведению наших процессов, продуктов и услуг для МСБ на отраслевой уровень крупнейших игроков рынка. Отраслевым уровнем сегодня является наличие в банке платформы, состоящей из сервисов, необходимых для развития бизнеса клиента


Михаил Данилин
Начальник Управления развития пассивных и небанковских продуктов банка «Восточный»

Что это за услуги для бизнеса и при чем тут банки?

В ходе многочисленных исследований, проверок гипотез, интервью с клиентами банки пришли к выводу, что клиенту — индивидуальному предпринимателю или юридическому лицу — удобно получать банковские и околобанковские услуги и сервисы для бизнеса в одном месте с минимальным количеством операций. С этой целью, а также для сохранения лояльности клиента, повышения комиссионного дохода на одного клиента, роста срока жизни счета банки стали разрабатывать платформы, где все эти услуги и сервисы для клиентов МСБ собраны в одном месте. Открыв счет в банке, предприниматель получает доступ ко всем услугам, которые расположены на такой платформе. Получается, что банк — это реферал, который со своей страницы генерирует лиды на страницы этих сервисов. Большая часть таких маркетплейсов — «мертвая». Там никто ничего не находит — это «кладбище» неких услуг, ценность которых для клиента неочевидна. Но на момент создания портала мы были уверены в том, что все это работает отлично и пользуется высоким спросом. Всем ведь нужна правовая поддержка. Чуть позже мы разберемся и поймем, что это не совсем так.

Возможны три варианта предоставления услуг: самим банком, партнерскими компаниями на портале банка под брендом банка, а также партнерскими компаниями на портале банка под своим брендом.

В середине 2018 года у нас не было никакого варианта привлечь предпринимателя, кроме предложения банковского счета, кредита и депозита. Никаких дополнительных услуг клиент у нас получить не мог. Это вело к тому, что клиенты либо переводили в другие банки остатки на счетах, либо переставали показывать транзакционную активность по своим счетам.

Например, приходил начинающий предприниматель, владелец кофейни, и спрашивал: «Закон требует от меня поставить кассу в рамках 54-ФЗ, у вас есть такая услуга? Также я хочу подключить эквайринг, чтобы принимать платежные карты».

У нас не было никаких решений и предложений по таким кейсам. Итог: клиент уходил в другой банк и открывал счет там, где все это можно было сделать.

Такое положение дел нас не устраивало, и мы приступили к созданию экосистемы сервисов и услуг для бизнеса. Мы не создавали отдельную внутрибанковскую структуру. Над задачей работали по одному менеджеру на направление, также мы использовали внутрибановские ресурсы: IT-аналитику, чтобы делать API, дизайнера, чтобы создавать макеты лендинга, верстальщика, юриста и бухгалтера-методолога. В тот момент мы приняли простое решение — провели анализ партнеров по направлениям: бухгалтерские услуги для бизнеса, эквайринг, онлайн-кассы, правовая поддержка — выбрали рандомно четыре-пять компаний по каждому направлению и направили им свои предложения о желаемом партнерстве. Мы не структурировали партнеров по околобанковским и смежным сервисам. Письма направляли всем подряд.

В результате мы провели десяток встреч с различными вендорами, получили огромное число коммерческих предложений, агентских договоров и NDA.

Плюс такого подхода был один: мы получили массу инсайтов о том, как работают банки на рынке, стали ориентироваться в мире услуг для бизнеса, способах их адаптации под клиента и интеграции в инфраструктуру банка.

Минусов было существенно больше:

  • мы были не в силах оперативно проанализировать, согласовать и подписать такое количество соглашений, договоров и адаптировать процессы под каждого партнера;
  • мы получали с разной периодичностью договора, счета и NDA, что приводило к рассинхронизации работы подразделений и увеличению срока анализа документов и обратной связи;
  • у нас рос бэклог задач на лендинг, сайт и ДМ-кампании.

При этом на рынке нет достоверных успешных практик создания экосистем сервисов и услуг для бизнеса на стороне банка. Никто не скажет, как лучше. Есть разные практики необанков делать инхаус-решения (P/L и метрики успешности которых либо не раскрываются, либо показываются так, что понять их достоверность невозможно), иногда применяется традиционная практика классических банков делать кастомизированные под бренд банка решения, но работающие на инфраструктуре партнера — white label-решения.

Мы поделили все услуги на маркетплейс (это все, что продают как бонусы при открытии счета: скидки на книгу, «Яндекс.Директ» и др.) и white label-решения (WL): эквайринг, касса, бухгалтерия и налоговая отчетность.

Сразу скажу, что вы должны создать/настроить/объяснить стейкхолдеру/спонсору в своем банке.

  1. По WL делайте фокус на двух партнерах (первый — основной, второй — поддержка). Нет в нашей практике партнеров, которые делали бы все быстро. Нет «лидеров». Есть множество стартапов, технически интересных компаний, которые так же, как и вы, не могут взять несколько проектов и партнеров сразу.
  2. По маркетплейсу разработайте в банке единый шаблон типового агентского договора. С этим договором вы в дальнейшем будете приходить к потенциальным партнерам. Из пяти партнеров три скажут, что у них свой договор, а два согласятся с вашим. Они и станут вашими партнерами на год.
  3. Разработайте чек-листы подключения партнера и запуска сервиса в рынок.
  4. Создайте единую библиотеку клиентских и партнерских договоров и всех счетов. Confluence, Notion, Trello — ваши помощники в этом.
  5. Создайте и разработайте в банке единый процесс по взаимодействию и администрированию работы с поставщиками услуг для ваших клиентов. Пусть это будет схема в Visio или техкарта. Все, кто говорят, что им это не нужно и у них все по Agile, первыми же и не справляются с процессами, а потом судорожно пытаются все исправить.

Ко второму кварталу 2019 года у нас был создан портал партнерских сервисов для клиентов МСБ: 14 партнеров (продвижение, телефония, услуги склада, правовая поддержка, связь, автоматизация бизнеса). Из них четыре партнера по эквайрингу и три партнера по онлайн-кассам.

Из пяти партнеров три скажут, что у них свой договор, а два согласятся с вашим. Они и станут вашими партнерами на год

Были созданы лендинги, заведены сотрудники в личные партнерские кабинеты, сверстаны страницы сервисов на сайте.

На этом этапе вы столкнетесь с тем, что партнеры набраны, сервисы созданы, но конверсия ничтожно мала. Первое, что вы начинаете понимать, предоставляя небанковские сервисы от имени банка, — это то, что их востребованность вовсе не такая, высокая, как красиво рассказывал партнер. У рынка услуг есть периоды спада и роста. Второе, ваш фронт-персонал не понимает, как продавать, ему продавать неудобно.

  1. Тестируйте все процессы на себе. Мы сами предприниматели, и тестируем все продукты и услуги на себе, что дает нам возможность оценить их скорость и качество.
  2. Неудобно продавать = потеря лида. Именно поэтому помните о фокусе на двух партнерах. Если пока вы готовы работать только с одним — работайте с одним. Мы отказались от личных кабинетов партнеров и создали отдельную экранную форму для фронт-линии, через которую подключают всех партнеров.
  3. Проводите вебинары и обучайте людей мыслить с точки зрения бизнеса.
  4. Делите проект на части и выпускайте продукт с минимальными, но качественными функциями.

Сейчас мы находимся на третьем этапе пути по созданию экосистемы сервисов для МСБ. Мы учимся их продавать, писать правильные тексты и делать подключение в один клик: переделываем лендинги, пишем содержательные информационные тексты.




Присоединяйся к нам в телеграмм
Читайте также