Представьте, что театры начали вдруг нанимать на работу космонавтов. А что надо сделать, чтобы космонавт пришел на работу в театр? Последнему нужно доказать, что это действительно интересное место для реализации потенциала космонавта. В такой же ситуации сейчас находятся банки: необходимо научиться работать с аудиторией, которая никогда не думала о финансовых институтах как о своем месте работы. Разработчики, которых мы сейчас ищем, традиционно шли в IT-компании, поэтому у банков появилась потребность развивать привлекательность бренда для той аудитории, которая не была раньше в фокусе.

Перезагрузка бренда

Создание привлекательного бренда работодателя — верхушка айсберга. Сложность такого проекта — его масштабность. Прежде всего нужно изменить свое мировоззрение, понять, что IT — давно не help desk для починки компьютера, а равноправная часть бизнеса, с которой надо выстраивать партнерские отношения. В новых реалиях профиль сотрудников неизбежно меняется. Это уже не просто программисты, но при этом они еще и не вполне в бизнесе. Нужны специалисты с пограничными навыками, которые имеют представление о цифровой экономике и знают, как применить эти знания в процессе создания продукта. Если в компании появляется функция, при которой люди создают продукт, понимая, как работает IT-часть этого процесса, необходимо создавать новые дисциплины и обучать руководителей управлять людьми, способными к T-shape-развитию. Осознав это, мы создали в Банке программу реквалификации менеджеров, которая позволила нам повысить уровень общего понимания темы и умение говорить на одном языке со своей командой, понимать и техническую сторону, и влияние, которое продукт оказывает на бизнес.

Новые сотрудники VS нынешние

Мы шли по пути проб и ошибок: нанимая людей, в какой-то момент мы поняли, что на определенных позициях в новой структуре часть из них будет не очень эффективна, и перемещали их на другие позиции. Когда вы «разбиваете» одну структуру и сразу создаете другую — это всегда стресс для компании. Поэтому изменения должны проходить постепенно, и для успешного и плавного перехода нужны специалисты, понимающие не только специфику продукта, который вы предлагаете, но и специфику самой компании. Оказывается, что это те люди, которые уже у вас работают. Поэтому сейчас мы ориентируемся на развитие специалистов внутри Банка, а в рамках внешнего найма делаем ставку на технических экспертов, которые могут привнести внешнюю экспертизу в те зоны компетенции, которых у нас нет.

В ходе изменений иногда нужно останавливаться, чтобы не потерять людей, которые идут чуть медленнее, необходимо помогать им перестроиться

Люди, которые работают в IT-компаниях, помимо гибкого рабочего графика, возможности работать из дома хотят понимать, какой опыт их ждет на новом месте. На первый план при выборе работодателя такие специалисты ставят возможность решать сложные, амбициозные задачи, чувствовать себя причастными к созданию продуктов и сервисов, видеть результат своей работы, и все это может предложить им Банк. Но прежде чем нанимать их, нужно проработать различные сценарии профессионального и карьерного развития таких сотрудников как неотъемлемой части employee journey map. У нас внутри созданы рабочие команды, которые формируют карьерные лестницы для специалистов. Приходя в Банк, сотрудник понимает, как может развиваться его карьера в течение следующих нескольких лет. Он видит всю карьерную матрицу, возвращается к ней раз в год во время performace review, когда у него есть формальный повод обсудить с руководителем, куда он движется.

Кроме того, модель цифровой трансформации предполагает близость лидера к своим сотрудникам — он больше не руководит в формате «босс— подчиненный», а взаимодействует с командой на равных. Поэтому важно, чтобы руководители стали servant leaders, обладали высоким эмоциональным интеллектом и умели работать с разными людьми.

Текучка бывает хорошей

У любого человека есть вполне понятные причины сопротивления изменениям. С точки зрения трансформации это самая сложная стадия — пройти процесс «ломки» стереотипов: ваш бизнес и ваша работа будут выглядеть по-другому, вы будете заниматься другими вещами, оценивать результат по другим критериям. В начале этого процесса могут намечаться нестандартные тенденции в текучке персонала — либо в сторону ее увеличения его численности, либо в сторону снижения. Это нормально. Необходимо время, чтобы понять, кто будет более эффективен, а кто менее и как с этим работать.

Для себя мы делим текучку на «хорошую» и «плохую». К «хорошей» текучке мы относим сотрудников, которые по каким-то причинам не могут у нас больше эффективно работать, и они находят себя в других компаниях. Плохая текучка, когда уходят значимые, эффективные сотрудники, и для нас это настоящая потеря.

Иногда стоит притормозить

Если сотрудник не видит себя в изменившихся условиях, а организация не дает ему возможность понять и найти себя в новой среде, сотрудник начинает дистанцироваться от работодателя, и для компании это большая проблема, потому что теряется вовлеченность. Мотивированные сотрудники создают лучший продукт, они делают это более качественно. Дистанцированные сотрудники делают это хуже: может быть, они не покинут компанию, но будут уже не с вами. Все мы разные, и до каждого нужно по-своему «доходить» с точки зрения вовлечения в процесс. В ходе таких изменений иногда нужно останавливаться, чтобы не потерять людей, которые идут чуть медленнее, необходимо помогать им перестроиться. И, чем больше компания, тем эта задача важнее.

У сотрудников должна быть возможность переходить из IT в бизнес

Внутри Банка мы создали интенсивную информационную среду, чтобы каждый понимал свое место в системе, активно используем инструмент измерения вовлеченности, который является лучшим индикатором любого рабочего процесса. Мы автоматизировали процесс обратной связи — как стратегической, так и оперативной. По сути, теперь в Банке действует система обратной связи, которая носит многосторонний характер, не ограничивается рамками «руководитель — подчиненный». Такая практика соответствует тенденциям цифровой эпохи. Для того чтобы повышать свою эффективность, мы должны оперативно получать конструктивную обратную связь от тех коллег, с которыми постоянно работаем.

Чтобы трансформация была безболезненной

Чтобы процесс трансформации проходил менее болезненно, нужна среда, культивирующая и поощряющая стремление и умение обучаться: всевозможные тренинги и программы реквалификации для разных категорий сотрудников. Когда вы создаете такую организацию, люди, которые свой навык обучения по каким-то причинам не захотят развивать, будут естественным образом из нее «вымываться», потому что не смогут трансформироваться вместе с компанией.

У сотрудников должна быть возможность переходить из IT в бизнес. В новой структуре «домашняя» функция сотрудников будет уже не так важна. Важно, что они, обладая базовой экспертизой, смогут применить ее не в своей «родной» функции.

Важна работа со студентами и выпускниками. Они способны привносить новое понимание той среды, в которой мы сейчас живем, и они хотят учиться.