Банковское обозрение (Б.О принт, BestPractice-онлайн (40 кейсов в год) + доступ к архиву FinLegal-онлайн)
FinLegal ( FinLegal (раз в полугодие) принт и онлайн (60 кейсов в год) + доступ к архиву (БанкНадзор)
Частный консультант по финансовым и корпоративным вопросам
БИОГРАФИЯ
Алексей Булатов родился 4 марта 1971 года. В 1994 году окончил Физический факультет МГУ им. Ломоносова. После окончания и до 2000 года работал в ЗАО «АйТи. Информационные технологии» (Москва), где возглавлял отдел технической поддержки и развития департамента электронных платежных систем. С 2000 года до 2008 года сначала в Югбанке (Краснодар), а затем УРАЛСИБ-Юг Банк» (Краснодар) прошел путь от ведущего экономиста отдела инноваций и обслуживания физических лиц до заместителя директора дирекции карточных продуктов аппарата управления южной региональной дирекции. С 2009 года по 2010-й работал начальником управления электронного банкинга банка «Первомайский» (Краснодар), а с 2010 года по 2012-й — начальником отдела продаж физическим лицам управления по работе с коммерческой сетью и начальником отдела сопровождения кредитных продуктов управления розничного кредитования КБ «Кубань Кредит». С марта 2012 года — частный консультант по финансовым и корпоративным вопросам
*Информация актуальна на
Все больше банков начинает уделять повышенное внимание вопросам, связанным с качеством клиентского обслуживания. Каким образом банки могут контролировать качество предоставляемых услуг? Могут ли они объективно рассчитать уровень удовлетворенности клиентов и как на уровень удовлетворенности клиентов влияет процесс обработки претензий, полученных от клиентов?
Следует ли менять стратегию развития POS-терминальной сети? Сколько транзакционного оборудования нужно купить на склад? Как быстро окупается сеть торговых POS-терминалов с учетом меняющихся цен на транзакционное оборудование? Нужно ли изменять тарифы по эквайрингу? На все эти вопросы можно ответить только тогда, когда имеется достоверная аналитическая информация, показывающая действительное состояние сети POS-терминалов, устанавливаемых банками в торговых точках для обслуживания держателей банковских карт
Удовлетворенность, лояльность и вовлеченность сотрудников — различные параметры, характеризующие отношение сотрудников к банку, в котором они работают. От величины этих параметров зачастую зависит не только качество менеджмента в области управления персоналом, но и финансовое состояние и перспективы развития банка. Управление этими величинами — важная задача подразделений по управлению персоналом в коммерческих банках
В условиях жесткой банковской конкуренции все большее значение приобретают вопросы, связанные с получением банками конкурентных преимуществ: более привлекательные для клиента и высокодоходные продукты, использование высокоэффективных каналов продаж и высокий уровень компетенций сотрудников банка. Ключевым фактором, влияющим на получение конкурентных преимуществ, безусловно, является организация процессов обучения и повышения профессионального уровня сотрудников, а также управление знаниями
Большинство проблем, возникающих при обслуживании VIP-клиентов, связано с плохой организацией коммуникаций, отсутствием необходимого контроля за проведением операций и некомпетентностью специалистов банка. Чтобы максимально избежать конфликтных ситуаций и уменьшить репутационные риски при работе с VIP-клиентами, банкам необходимо предпринять определенные меры организационного характера, достаточно простые, но на которые, к сожалению, банки не всегда обращают внимание
Все банки в той или иной мере сталкиваются с необходимостью консультировать клиентов по телефону и оказывать им другие услуги, связанные с телефонным обслуживанием. При этом реализация проектов по созданию специализированных подразделений, занимающихся взаимодействием с клиентами по телефону — колл-центров, имеет свою специфику как в части требований к программно-аппаратному обеспечению и основным этапам внедрения проекта, так и в части функционала колл-центра и требований к его персоналу
В последнее время все больше банков особенное внимание обращают на эффективность работы персонала. При этом если для руководителей подразделений эффективность можно оценить по выполнению подразделениями плановых показателей, то для рядовых сотрудников (операционистов, бухгалтеров, кассиров и пр.) оценкой эффективности может служить нагрузка
Для понимания эффективности собственного бизнеса банки используют различные модели финансового управленческого учета, которые фактически сводятся к следующим финансовым схемам — финансовый учет в разрезе подразделений, финансовый учет в разрезе банковских продуктов и услуг либо к их вариациям
В данной статье рассматриваются вопросы организации продаж розничных банковских продуктов в коммерческих банках с развитой филиальной сетью в разрезе существующих каналов продаж: прямые продажи, кросс-продажи, партнерские продажи, агентские продажи и продажи через электронные каналы, а также затрагиваются вопросы, связанные с организацией обучения и мотивации персонала банков