— Антон, свой путь в Agile Райффайзенбанк начинал вместе с консультантами из Unusual Concept и AgiliX. Зачем понадобилась внешняя экспертиза?

— Когда нужен прорыв, быстрые качественные изменения, проще нанять консультанта, который обладает богатым опытом, поработал с разными компаниями на рынке, может предостеречь от типичных ошибок, направить в нужную сторону. Unusual Concept и AgiliX, на мой взгляд, — самые опытные тренеры на рынке, это хороший выбор.

— Было ли на начальном этапе движения понимание, что Agile — это скорее философия, культура? Как это тогда и сейчас сочетается с консервативным имиджем банкира?  

— Я не знаю, как все происходило на начальном этапе, но мне кажется, что Райффайзенбанк инициировал эти изменения осознанно. Имидж консервативного банкира устарел: банки точно так же, как другие компании, находятся в очень неопределенной среде с жесткой конкуренцией, в условиях падающего рынка, кризиса. Здесь выживает тот, кто хорошо приспособлен к изменениям, может быстрее реагировать, эффективнее и быстрее предоставляет лучший сервис за счет адаптивности и гибкости. 

Agile давно проник в банковскую сферу. Огромный вклад в это внес Герман Оскарович. Кажется, он сделал для Agile-культуры в России больше, чем все бизнес-консультанты вместе взятые. Но «Райффайзен» — не тот банк, который посмотрел на Сбербанк и тоже захотел. Наш выбор был сделан осознанно, по нашим внутренним соображениям.

— В чем преимущество и отличие Scrum, LeSS и других фреймворков, которые банк использует в продуктовой разработке?  

— Чем Scrum хорош? Тем, что он простой. В этом фреймворке мало лишних элементов. Чем хорош LeSS? Тем, что LeSS — это Scrum. Выбор в пользу LeSS был сделан неслучайно: люди, которые принимали решение, сравнивали разные фреймворки между собой, смотрели на Nexus, на SAFe, на LeSS и выбрали LeSS по причине логичности, простоты и элегантности. LeSS прост, логичен и понятен. По сравнению со Scrum в него добавлен всего лишь один элемент, и это позволяет организовывать работу до восьми команд над одним продуктом. В этом его главное преимущество и отличие от других фреймворков. В нем нет ничего лишнего. 

Но это не значит, что в LeSS совсем все просто. В этих фреймворках есть глубина и определенные вещи, без которых они не работают: ценности, принципы, инженерные практики и так далее. Еще одно неочевидное свойство LeSS — он не просто выстраивает процессы, а изменяет структуру организации. Без этого никакие процессы не заработают. Если вы их будете «натягивать» на старую структуру, которая под них не приспособлена, ничего не изменится. Внедрение LeSS начинается с того, что мы изменяем структуру и потом уже в ней запускаем новый процесс. К сожалению, к таким масштабным изменениям не все готовы.

— Использование фреймворков предполагает изменение ролей. Появляются product owner или скрам-мастера, исчезают проектные менеджеры. Как воспринимает изменения существующий штат и готовят ли вузы кадры со соответствующим менталитетом?

— Роли меняются, и тут важно сделать плавный переход — люди, которые ранее работали, не должны чувствовать обреченность, ненужность и невостребованность. Они являются ценными носителями знаний, источниками экспертизы, у них есть опыт, отстроенные связи внутри организации. Если эти люди готовы к изменениям, готовы принимать ценности Agile, работать в другой роли и помогать организации двигаться вперед, то, скажем, из проектного менеджера может получиться прекрасный product owner или scrum master. Почему бы и нет? Ведь scrum master — это лидерская роль, и в ней важен управленческий опыт. 

Те, кто не готов к изменениям, уходят. Это нормально. При изменениях всегда происходит отток. Те, кто готовы меняться, остаются и реализуют себя в новых ролях. Они воспринимают это как вызов, интересный опыт, новый эксперимент. Новые роли, такие как скрам-мастер, востребованы на рынке. Люди повышают свою ценность — это тоже хорошо. 

Готовят ли вузы кадры с соответствующим менталитетом? Насколько я знаю — нет, и это большая проблема. У нас вузы до сих пор готовят даже разработчиков по моделям прошлого века, то есть их учат программировать, но не учат практикам совместной, командной работы. В некоторых вузах начинают появляться такие программы, но нельзя сказать, что они стали мейнстримом. У нас пока еще довольно консервативное образование. Я не видел институтов продакт-оунеров или скрам-мастеров. К счастью, выпускники — довольно открытые, подвижные люди, они готовы учиться. 

— Культура Agile. Есть ли «религиозные» течения внутри, кого легко принимает коллектив, от кого старается избавиться?

— Из чего состоит культура, на самом деле, исчерпывающе описывает манифест. Во-первых, это опора на командные решения. Мы доверяем команде в том, что она готова на самоорганизацию и принятие лучших решений, чем каждый отдельный участник команды или менеджер. Мы думаем о том, какую пользу приносит в целом команда, а не каждый отдельный человек. Команда работает для того, чтобы приносить максимальную пользу клиентам и бизнесу. Это значит, что она не идет на поводу у каких-то формальных договоренностей, а воспринимает клиента как своего партнера и старается действовать в его интересах. Ну и конечно, это постоянная готовность к изменениям, потому что ради этого Agile и был придуман — выживать в неопределенной среде, когда ситуация все время меняется и нужно на нее реагировать. Это не исключение, а правило. Ты должен строить свой процесс из предпосылки, что в окружающем мире нет ничего постоянного. Именно поэтому культура Agile стоит на двенадцати принципах, среди которых доверие и качество. Мы доверяем команде, мы доверяем нашим продакт-оунерам, клиентам. Про качество, кстати, часто забывают. Очень часто Agile почему-то воспринимают как хаос и безответственность. На самом деле Agile базируется на фанатичном стремлении к качеству и на очень высокой требовательности друг к другу. При этом мы делаем ставку не на то, что кто-то придет и проверит, а на то, что команда сама будет отвечать за результат, постоянно меняться и постоянно учиться. Качество и доверие — это неотъемлемая часть Agile-культуры. 

Есть ли «религиозные» течения? Провокационный вопрос. Наверное, есть. На этой культуре пытаются заработать все, кому не лень, возникают разные течения, школы, каждая из которых пытается создавать какой-то свой бренд и его монетизировать. Но тут важно не увлекаться каким-то конкретным течением, а помнить о ценностях и жить в соответствии с ними. В Agile-методах работы команда — это важнейшая сущность, на которую опирается весь процесс, поэтому важно не только то, насколько человек профессионален, но и то, насколько он способен работать в команде. Выполнять договоренности, адаптироваться, приспосабливаться к мнению других, объяснять спокойно свою позицию, выслушивать другую позицию, принимать совместные решения, соблюдать договоренности, которые приняла команда, постоянно обучаться. 

Обучение — это еще одна важнейшая вещь в Agile. Люди, готовые учиться, нормально вписываются. Людей, которые паразитируют на других, команда сразу видит и быстро от них избавляется. Как и от людей, которые ценят себя выше команды, от токсичных персон, от тех, у кого «звезда во лбу», таких, знаете, ковбоев: «Вот я приду, сам все сделаю, всех спасу, ночь не посплю…». Командная работа — другая, она не полагается на ярких одиночек. Это не значит, что в команде все равны . Это значит, что команда антихрупкая. Если любой человек однажды не сможет выйти на работу, то команда все равно выживет, сделает работу с тем же качеством и в тот же срок. Это ее не убьет. А если не выйдет ковбой «со звездой во лбу», то все обречены.  

— Как с такими особенностями Райффайзенбанк сосуществует с коллегами по группе RBI? Нет ли трений между географически распределенными командами из России? 

— Agile-сообщество существует не только в России, мы с нашими венскими коллегами общаемся, делимся опытом и помогаем друг другу. Я бы даже сказал без ложной скромности, что российское отделение Райффайзенбанка по развитию Agile-культуры намного сильнее европейских коллег, и это скорее мы им помогаем и делимся нашим опытом. Мы уже выстроили роли, прошли определенные этапы трансформации, описали, чем занимается scrum master и другие роли в ADORE, описали грейды, и у нас есть понятная линейка развития. Мы создали программу подготовки ключевых ролей. Мы прошли долгий путь признания скрам-мастера — от полного непонимания, что это за роль, до текущей ситуации, когда команда скрам-мастеров подчиняется напрямую Сергею Монину. Такого нет нигде, не только в RBI, но и на российском рынке. 

Нет ли трений между географически распределенными командами из России? В этом смысле удаленная работа сыграла нам на руку. Если раньше коллеги из Омска могли находиться в каком-то неравноправном положении (например, мы здесь собираемся в «переговорке», а они подключаются удаленно), то сейчас, когда все в равных условиях, это как раз помогло распределенным командам работать более эффективно.  

— До какой степени зрелости Agile банк дошел сегодня? Нет ли на горизонте новых целей? Вообще, где предел совершенства в рамках этой философии?

— Зрелость в Agile неравномерная. Есть команды, которые приобрели очень большой опыт — они работают по Agile, Scrum и LeSS уже два-три года и прошли большой путь. Если хотите посмотреть, как работает настоящий Scrum (многие не верят, что он есть вообще), приходите к нам. Покажем, расскажем. Но такие команды, естественно, не все в банке. Есть другие, менее опытные команды, которые находятся только в начале этого пути. Те, кто только стартовали, сталкиваются со сложностями и проходят естественные этапы взросления, с которыми сталкивается любая Agile-команда. 

Agile — это бесконечное развитие. Нельзя сказать в один прекрасный день: «Всё! Мы Agile-трансформацию закончили». Она не заканчивается никогда. В Agile заложен механизм постоянных изменений процессов, это никогда не прекращается.  

Кроме этого, в зрелой Agile-организации люди понимают, где им нужен Scrum а где не нужен, и делают этот выбор осознанно. Scrum — очень дорогой фреймворк, который оправдан только в условиях высокой неопределенности. Его тоже нужно применять к месту. Компания, которая умеет это делать — собирать подходящие инструменты под подходящий контекст и отказываться от них вовремя, когда ситуация изменилась, — вот это и есть Agile-организация. В этом смысле многим организациям есть чему учиться, и нам в том числе.

Недавно мы провели опрос внутри банка, знакомились с командами, узнавали, в каком фреймворке они работают, куда хотят двигаться. Этот опрос дал нам очень много информации и почвы для размышлений о том, что будет дальше. Оказалось, например, что у нас 72 команды — больше половины — выбирают Scrum или LeSS. Это не только продуктовые команды, есть и сервисные команды, каналы, стримы и платформы. Эти команды находятся в разной степени зрелости, но у нас наработана очень сильная экспертиза, и мы готовы ее расширять. У нас есть опыт, сильное сообщество профессиональных скрам-мастеров, к нам приходят с рынка профессионалы, которые тянутся к этому сильному сообществу, хотят в нем жить и развиваться. То есть мы создали критическую массу, которая притягивает профессионалов. Это наша сильная сторона, и мы будем и дальше ее развивать. 

У значительной части из этих 72 команд, которые хотят работать в Scrumе, нет скрам-мастера. Это значит, что мы им должны помочь. Возможно, некоторые из них не видят ценности в этой роли, не понимают ее до конца. И мы готовы предоставить сервис, то есть помочь запустить команду, обучить, рассказать про эту роль, продемонстрировать в деле, как она работает, помочь обучить участников команды, которые готовы взять эту роль на себя. 

Оказывается, у нас есть довольно большое количество команд — целых 25, которые выбирают для себя Kanban, и этой экспертизы у нас в банке пока нет. Мы ее развиваем. Прямо сейчас мы создаем роль канбан-коуча, и человек в этой роли будет помогать становлению процесса Kanban.  

Кроме того, в самой идее LeSS заложено развитие организационной структуры команды, которая работает над продуктом. Где-то границы продукта проведены неправильно, и их нужно пересмотреть, где-то они слишком узкие — команда выросла и нужно их раздвигать, где-то нужно их менять — эти вещи нужно делать постоянно. Равно как и усиливать автономность команд за счет более тесной работы между собой, обучения, упрощения технических и инженерных решений, автоматизации. 

Agile опирается на техническое совершенство, это один из принципов. У нас много успехов — мы используем современные технологии, переходим на Kubernetes, наши команды IT-платформы ставят себе цель обеспечить такой же сервис для команд, как в «Амазоне», чтобы команды могли легко поднимать микросервисы за минимальное время, а затем самостоятельно их развертывать и обслуживать. Нам еще многое предстоит сделать вместе.