— Татьяна, поздравляем вас с недавним присвоением рейтинга высокой привлекательности работодателя. Уровень рейтинга оказался не наивысший, соответствовало ли это Вашим ожиданиям?

— Спасибо. Получать наивысший рейтинг — это всегда приятно, но мы за то, чтобы рейтинг отражал реальность. То, что мы получили рейтинг «В», это для нас победа. Это действительно справедливая и адекватная оценка очень больших изменений, которые произошли в Банке с точки зрения ценностей коллектива, позиционирования нас на рынке как достаточно привлекательного работодателя. Да, до уровня «A» мы не добрались, но проделали огромную работу за четыре года, и я не сомневаюсь, что обязательно до него дойдем.

— Расскажите подробнее о том, какие задачи стояли перед вами четыре года назад, когда вы только возглавили HR-подразделение в БАНКЕ УРАЛСИБ?

— Главной целью было сделать Банк эффективным, для это нужно, чтобы сотрудники начали работать на бизнес-результат. Перед нами стояла задача в первую очередь заинтересовать людей, предложить им новые ценности вместо идеологии, которой Банк следовал на протяжении нескольких лет. Для того чтобы люди приходили и оставались работать, чтобы они работали на результат, внутренняя коммуникация должна быть прозрачной. Сотрудники должны понимать, куда мы идем, зачем и что за это они получат с точки зрения карьерного роста, профессионального развития, а также своей мотивации — как материальной, так и нематериальной. Это то, чем мы занимались последние четыре года. Банк стал прибыльным — это основной показатель того, что шаги, сделанные в направлении мотивации людей и развития внутренней культуры, были правильными.

Мы поработали над системой мотивации персонала: помимо фиксированной заработной платы у нас есть так называемая переменная часть вознаграждения, выплачиваемая за результат и стимулирующая людей именно на ту эффективность, которой мы хотим добиться. Нам важно было привлечь в Банк хороших специалистов, поскольку растут и задачи, и объем работы. Мы постарались приблизить социальные льготы к стандарту, который присутствует на рынке. Другой задачей было также удержать внутри организации тех людей, в которых мы были заинтересованы на момент постановки задачи по выведению Банка на прибыльность.

— Вы работали в банках с разными задачами, ценностями, стратегиями. Почему четыре года назад вы приняли предложение возглавить HR-команду в БАНКЕ УРАЛСИБ?

— Сложные задачи — это очень интересно, мне всегда это нравилось. Почему «УРАЛСИБ»? Очень многое зависит, наверное, от человеческого фактора, в том числе от руководителя, с которым ты будешь работать. Встретившись с руководством Банка, я приняла решение, о котором ни разу не пожалела, потому что эти люди были решительно настроены развивать бизнес, они четко формулировали задачи, которые стоят перед HR. Для HR-директора очень важно быть «в одной связке» с руководителями, понимать их потребности и образ мыслей.

— В роли HR-директора как вы принимали решения, кого хотите видеть в Банке? Были ли какие-то компетенции или критерии, по которым считали, что человек может стать руководителем?

— Замена людей происходила в естественным путем: какие-то люди уходили, поскольку менялись требования, на их место приходили другие. С точки зрения критериев для меня важно желание делать что-то новое, трудное и главное — уметь это делать успешно и эффективно. У нас в Банке был хороший подход, когда мы подбирали управленческую команду. Люди, которые уже давно присутствуют в определенном статусе, иногда очень сильно устают от того, что делают. Поэтому мы решили сделать руководителями людей, для которых такой высокий управленческий опыт был бы первым. Конечно, ушло некоторое время, чтобы помочь им адаптироваться. Но сейчас у них интересная работа и хорошая репутация на рынке.

— Вы упомянули, что для вас один из критериев подбора кандидатов — заинтересованность в профессии. Знаю, что в Банке есть «лаборатория идей». Насколько эта практика популярна? Люди не боятся предлагать свои идеи?

Помимо фиксированной заработной платы у нас есть переменная часть вознаграждения, выплачиваемая за результат и стимулирующая людей на необходимую эффективность

— В нашем Банке есть такая особенность: никто не боится обратиться к руководителям, у нас действует политика открытых дверей, открытых мнений. Наверное, это очень большое достижение. У людей очень много идей, более двух тысяч идей подано, около ста реализовано за последние несколько лет. Идеи действительно интересные и приносят деньги. Формат прижился и пользуется успехом. Делиться своими мнениями можно не только в «лаборатории идей», у нас есть также встречи определенного формата с председателем правления. Это один из форматов общения, поэтому страха высказать свое мнение в нашей организации нет точно.

— После того как вы провели модернизацию процессов, восприятия Банка, какие дальнейшие планы, какие задачи стоят сейчас перед HR в первую очередь?

— В приоритетных планах, разумеется, работа с нашими сотрудниками и развитие корпоративной культуры. Мы совершенно осознанно хотим ее несколько формализовать, разработав формулировки ценностей и миссии организации. В наших планах провести измерение вовлеченности сотрудников, нам интересна эта динамика.

Мы, конечно же, продолжим работать на бренд работодателя. Это работа с университетами, с тематическими стажировками, для того чтобы привлекать кадровый резерв, растить уже свой внутренний из молодежи, и это только то, что в планах на 2020 год.

Мы должны запустить автоматизацию процессов HR, чтобы быть более эффективными, быстрыми для наших внутренних клиентов.

На самом деле планов много. В «Уралсибе», как и в любой другой компании с тридцатилетней историей, бывали разные времена, разные команды руководителей, разная идеология. Сейчас мы строим свою идеологию. В моем понимании она проста, прагматична, нацелена на бизнес-результат, но при этом достаточно дружелюбна.