Банковское обозрение (Б.О принт, BestPractice-онлайн (40 кейсов в год) + доступ к архиву FinLegal-онлайн)
FinLegal ( FinLegal (раз в полугодие) принт и онлайн (60 кейсов в год) + доступ к архиву (БанкНадзор)
Чтобы создать лучший цифровой сервис для крупных клиентов, важно учитывать две особенности. Во-первых, корпоративными сервисами пользуются много разных специалистов, у каждого из которых свои задачи, требования и привычные процессы. Во-вторых, клиенты привыкли к индивидуальному сервису, который проявляется почти во всех коммуникациях компании и банка — от выделенных сотрудников в банке и ставок на продукты до заказной разработки и интеграции сервисов в бизнес-процессы клиентов.
Эти особенности мы детально изучили, когда проводили исследование Digital Corporate Banking Rank 2020, результаты которого опубликовали в конце апреля. Из собранного материала мы определили несколько важных направлений оцифровки индивидуального подхода: коммуникации с персональным менеджером, расчет индивидуальных условий, интеграция отраслевых IT-решений, управление продуктами и кастомизированные интерфейсы. О них и пойдет речь.
Перевод взаимодействия с клиентскими менеджерами в цифровой интерфейс сократит число рутинных процедур на стороне клиента и позволит лишний раз не отвлекаться на другой канал общения. Это снизит и расходы банка на обработку входящих данных через разные каналы, а у клиентского менеджера появится больше времени для стратегических коммуникаций.
Для клиента ценность цифровых коммуникаций заключается прежде всего в том, что появляется единый канал (больше никаких сторонних мессенджеров и телефонных звонков) и снижается влияние человеческого фактора — появление ошибок, потерь данных и длительных пауз.
У банка уже есть инструмент цифровых коммуникаций — встроенный чат в интернет-банке, в котором можно получать консультации. Он способен замкнуть большую часть коммуникаций в рамках единого окна. И клиенты уже готовы к тому, чтобы встроенный чат стал полноценным инструментом для взаимодействия, в котором можно получать доступ к дополнительным функциям, загружать и подписывать документы, заполнять заявки, решать типовые задачи.
В будущем сам чат сможет динамически определять контекст обращения и подключать соответствующего специалиста — консультанта по зарплатному проекту, специалиста по вопросам ВЭД и других. И так каждый пользователь сможет сразу общаться с профильным специалистом.
Способность банка предложить индивидуальные и выгодные условия по продуктам для крупного бизнеса до сих пор является ключевым фактором выбора партнера. Так же, как при общении с менеджерами, клиентам было бы удобно получать предложения по продуктам в цифровых интерфейсах.
Для клиента расчет индивидуальных условий в «цифре» — это знакомый опыт заказа онлайн-услуг, который позволит исключить из процесса формальный этап общения с менеджером. А для банка это оптимизация процессов: если запустить услугу сразу в бэк-офис, клиент быстрее ее получит и раньше использует в бизнесе. При этом сам по себе продукт, возможно, не изменится и не потребует от банка каких-то глобальных внутренних изменений.
Многие алгоритмы можно превратить в удобные онлайн-калькуляторы в интернет-банке, чтобы клиент сам мог выбрать продукт по потребностям, рассчитать его стоимость, изучить условия и сразу же отправить заявку со всеми документами в электронном виде.
Здесь, очевидно, еще предстоит пройти непростой путь цифровизации, причем не только интерфейсов, но и внутренних процессов банка. На расчет индивидуальных предложений влияет огромное количество внутренних и внешних параметров, зависящих от предыстории работы с клиентом, поэтому часто простых формул мало и нужно участие аналитика. А там, где формулы не справятся, придут на помощь технологии искусственного интеллекта.
Речь идет о сложных процессах: факторинг, эскроу-счета в недвижимости, инкассация для сетевого ретейла. Они традиционно сопровождаются большим количеством формализованных документов и уже в разной степени автоматизированы с помощью корпоративных IT-решений. Большинство банков вынуждает клиентов переключаться между своим цифровым сервисом и другими решениями, и только некоторые встраивают их в интернет-банк.
Все отраслевые решения могут стать частью единого корпоративного сервиса и подключаться в зависимости от специфики компании-клиента. Сейчас для этого нет никаких препятствий: все инструменты и данные у банка уже есть на стороне собственных информационных систем. Часть возможностей можно реализовать через интеграцию в информационные системы клиента, что предпочтительно для клиентов с развитой IT-инфраструктурой.
Таким образом, клиент получает отраслевое решение в наиболее удобном для себя виде, а банк убивает сразу двух зайцев — создает конкурентный цифровой сервис и обеспечивает индивидуальный подход благодаря интеграции в специфические процессы корпорации.
Гибкость в управлении продуктами — это явное проявление индивидуального подхода. Клиенту не придется самому подстраиваться под специфику услуг банка, он сможет выбрать конфигурацию, наиболее подходящую для бизнеса, и сосредоточиться на собственных бизнес-задачах. В зависимости от специфики бизнес-процессов на стороне клиента банк может либо забрать часть функций на свою сторону, либо передать управление клиенту, если у него есть для этого ресурсы и отлаженные процессы. Например, еще недавно настройка прав пользователей могла происходить только через обращение к сотрудникам банка, а в последнее время возможность самостоятельного администрирования стала появляться и в цифровых сервисах. Более того, возникли сервисы управления ролевой моделью, где можно создать типовые роли — финансовый директор, специалист по ВЭД и другие.
При этом не все пользователи готовы сразу переключиться на самостоятельное управление. Кто-то по-прежнему делегирует его банку, поскольку не хочет перекладывать нагрузку на свой персонал и менять политику безопасности. Гибкость банка состоит в том, чтобы предоставить разные варианты управления продуктом — и самостоятельно, и на стороне банка. Гибкость банка в управлении продуктами может проявляться и в разработке специфических сервисов по запросу клиентов, например оцифровки по запросу кэш-пулинга, который для холдингов — важным инструментом управления корпоративной ликвидностью, но до сих пор не получил хорошей реализации. Банк, который первым полноценно решит эту задачу в цифровом сервисе, получит конкурентное преимущество.
В аккаунте ДБО крупного клиента работает сразу несколько пользователей с разными ролями. Иногда число таких пользователей насчитывает несколько десятков, каждый решает свой круг задач, и единый интерфейс для всех вряд ли сможет обеспечить оптимальную эффективность труда.
Еще недавно настройка прав пользователей могла происходить только через обращение к сотрудникам банка, а в последнее время возможность самостоятельного администрирования стала появляться и в цифровых сервисах
Хороший интерфейс и кастомизация рабочего места в интернет-банке сейчас прямо воспринимаются как проявление индивидуального сервиса банка. Повышение эффективности работы каждого специалиста даст возможность клиенту повышать объемы решаемых задач, а это неизменно приведет к росту числа операций и оборотов.
UX-команде банка необходимо прорабатывать роль каждого пользователя и давать ему только те инструменты, которые нужны для решения его задач. Например, специалисту по ВЭД важно одновременно видеть документы валютного контроля и иметь на экране блоки обмена валюты и валютных платежей. Финансовому директору важно видеть состояние счетов и другую сводную информацию, поэтому ему пригодится дашборд с визуализацией ключевых показателей. А сотрудники-экспаты захотят переключить язык.
Сегодня особенно интересно наблюдать за развитием цифровых банковских сервисов: рыночные акценты меняются, игроки приходят к пониманию важности цифровизации взаимодействия и интеграции в бизнес-процессы клиента. Уже есть четкое представление, что значительную часть эффективности сервисов для крупных клиентов дают интерфейсы, в которых порой не хватает даже базовых инструментов для работы с таблицами и удобной навигации.
Сейчас особенно важно правильно расставить приоритеты. Хороший сервис всегда «стоит на двух ногах» — эффективные внутренние процессы и удобные интерфейсы. На этапе роста еще можно допустить неравномерное развитие, но довольно скоро рынок корпоративных банковских услуг придет к единому стандарту реализации индивидуального сервиса в цифровом виде. И на вершине окажутся те игроки, которые смогут не только соответствовать этому стандарту, но и диктовать его направление развитие.
Компания USABILITYLAB представила результаты исследования «Юзабилити-рейтинг банков для индивидуальных предпринимателей 2020». Особый интерес к мероприятию был вызван тем, что банковские мобильные приложения для ИП анализировались впервые за шесть лет
В эпоху, когда компании в значительной степени полагаются на облачные вычисления, эффективное управление затратами на облака становится одной из важнейших задач. Павел Токарев, директор по технологическим инновациям компании «Инферит Клаудмастер», раскрывает возможности подхода FinOps, основанного на гибком взаимодействии Finance (финансовое управление) и IT Operations (или DevOps). Эта практика помогает организациям оптимизировать затраты на облачные вычисления, в полной мере используя потенциал облачных сервисов
Как меняется рынок электронной коммерции, какую долю занимают сервисы СБП в онлайн-платежах и какие перспективы у BNPL, в интервью «Б.О» рассказал Алексей Киричек, руководитель департамента развития эквайринга и платежных сервисов Альфа-Банка
Почему развитие онлайн-банкинга для крупных корпораций отстает от ДБО для физлиц и МСБ и как Альфа-Банк намерен исправить это положение, в интервью «Б.О» рассказал Сергей Паршиков, руководитель департамента цифровых каналов юридических лиц Альфа-Банка
«СберСтрахование жизни» профинансировала приобретение современного оборудования для эргокомнат, которые помогают людям восстановиться после тяжелой болезни. Проект реализует фонд борьбы с инсультом ОРБИ