Банковское обозрение

Финансовая сфера


07.10.2020 Аналитика
Когда Agile не работает

К сожалению, не все компании плавно переходят на Agile. Покидать зону комфорта им неприятно и даже болезненно. Рассмотрим, с какими трудностями можно столкнуться в процессе Agile-трансформаций на примере брокерской компании


В Agile прибыль становится не целью, а лишь показателем успеха, обратной связью от потребителя, поскольку Agile — это новое мышление и культура компании, основанная на создании ценности для клиента. Рост выручки доказывает, что желания клиента поняты и исполнены быстрее, чем у конкурентов, или даже, возможно, предвосхищены. 

Чтобы внедрять новую культуру, важно понять, какая корпоративная среда окружает сотрудников. В продажах, например, культура основана на достижении финансовых показателей. Выполнил план продаж — молодец, перевыполнил — стал лучшим сотрудником месяца. Есть даже такое высказывание: «Настоящий продавец — голодный продавец». Иными словами, люди, которые идут в эту профессию, в душе — охотники. Их добыча — деньги, которые они получат в случае удачной сделки. Главная задача — продать. Именно поэтому успех менеджера десятилетиями измерялся в цифрах: количество холодных звонков, встреч, сделок, договоров и т.д. 

Годами классическая система воспитывала индивидуалистов, так как у каждого менеджера был личный план продаж. Если весь отдел выполнил план — начальник получал бонус, а потому руководителю нужно было стимулировать продажи (жесткий контроль и давление — основные методы). Сотрудники часто воспринимали друг друга как конкурентов: не делились информацией, открытиями, «воровали» клиентов. Посмотрите фильмы о продажах, биржах, мире больших денег, к примеру «Волк с Уолл-стрит». Практически везде перед нами предстает образ циничного человека, который умеет закрывать сделки, манипулировать клиентами и вынуждать их сделать покупку. Основная ценность для такого продажника — деньги. 

Схема прекрасно работала, потому что менеджер знал продукт/услугу лучше потребителя, следовательно, обладал властью. Но с появлением Интернета мир изменился. Сегодня клиенты подкованы во многих вопросах лучше менеджеров по продажам и консультантов. Люди изучают в Сети информацию о товарах, сравнивают разные компании и больше доверяют отзывам, чем сотруднику магазина. Нынешнему потребителю нужно, чтобы для него создали ценность, поняли, чего он хочет. Скорость и варианты доставки? Бонусы и кэшбэк? Варианты оплаты? Клиент стал другим, и классические продажи уже не так эффективны, как раньше. 

Многие компании наблюдают падение финансовых показателей и ищут новые подходы к продажам. Кто-то усиливает контроль, включая штрафные санкции. Кто-то внедряет новые технологии, например Agile. Но здесь важно понимать, что без изменения мышления ничего не получится. На вопрос: «Какие у вас ценности?» часто можно услышать: «Деньги, секс, успех». Менеджеры хотят поскорее получить готовые решения и конкретные инструменты и не готовы тратить время на разговоры о ценностях. Однако использование системы SWAY (Sales With Agile) без изменения культуры продаж — бесполезная трата времени. 

Чтобы начать работать по Agile, нужно внутренне принять эту методологию. Изменив свое мышление, культуру взаимодействия с клиентом и со смежными подразделениями, можно получить значимый рост продаж. В моей практике был опыт увеличения количества продаж в три раза за год, что стало возможным лишь в результате изменения мышления сотрудников. 

Ценности Agile-продаж:

  1. продавцы — не одинокие волки, а команда с общими ценностями; 

  2. основная цель Agile-продаж — не продать, а создать ценность для клиента, причем быстрее конкурентов. Поэтому здесь продавец меньше говорит, больше слушает и искренне интересуется тем, что волнует клиента, что для него важно;

  3. коллаборация со смежными отделами. В классических продажах менеджеры часто считают, что они кормят компанию, а остальные подразделения должны их обслуживать. В Agile-продажах компания — это единая команда, где все друг друга уважают и всех объединяет общая цель — счастье клиента;

  4. маркетинг и продажи неделимы — это один организм, а не конкурирующие отделы;

  5. руководство доверяет менеджерам по продажам, предоставляет им свободу  действий, а не контролирует каждый шаг (количество звонков, встреч, время прихода/ухода и т.д.).

 

 

Классические продажи 

Agile-продажи

Индивидуальные цели и KPI

Самоорганизованная команда с общей целью и выстроенным процессом самосовершенствования

Основная цель — продать и выполнить план продаж

Понять, что нужно клиенту, выстроить постоянный процесс получения обратной связи от клиента. Создать ценность для клиента быстрее конкурентов

Отдел продаж в компании — самое важное подразделение, так как менеджеры приносят компании деньги и зарабатывают на зарплаты остальным сотрудникам

Вся компания — это единая кросс-функциональная команда, целью которой является создание максимальной ценности для клиента в кратчайшие сроки

Продажи и маркетинг — параллельные подразделения, часто конфликтующие друг с другом

Создаются кросс-функциональные команды, куда входят и продажи, и маркетинг. Общие цели, общие KPI

Контроль и детально расписанный процесс работы менеджера по продажам: количество встреч, звонков и т.д.

Agile-команда сама решает, как достигать поставленных руководством целей. У сотрудников есть свобода в принятии решений внутри команды. Нет руководителей, которые управляют процессом продаж. Есть лидер, который ставит цели и говорит, что необходимо создать, а как этого достичь, решает команда

Попытка — не пытка 

Разберем небольшой кейс. Руководство крупной брокерской компании задумывается о внедрении Agile в продажах, так как IT-отдел уже успешно работает по Agile. 

Проводим тренинг, куда приезжают руководители региональных подразделений. Они отличаются от героев фильма «Волк с Уолл-стрит» — интеллигентные профессионалы продаж, которые привыкли жить в ситуации перемен и постоянном стрессе. Их интересуют прибыль, цифры и конкретика. Они удивляются, почему им рассказывают про спиральную динамику, Agile-принципы и ценности. Им хочется быстрее услышать суть, получить реальный инструмент, с помощью которого показатели вырастут в несколько раз. Но мой более чем 10-летний опыт в сфере продаж переубеждает с помощью цифр о важности перестройки мышления. В итоге руководство компании принимает решение сформировать пилотную команду.

Мы выбираем самое слабое по финансам — региональное подразделение, и создаем команду из волков-одиночек, которые никогда не работали сообща. Для успешной команды нужна общая цель. Для этого мы часто внедряем командную мотивацию — дополнительный бонус. Если команда выполняет план продаж, то получает бонус, который распределяет самостоятельно. Мы не отменяем индивидуальную мотивацию в самом начале, так как знаем, что, если у  волка отобрать добычу, это вызовет агрессию.

С одной стороны, мы имеем структуру и процессы, выстроенные таким образом, что невозможно перейти на Agile. С другой стороны, брокеры — очень смелые, амбициозные люди и, главное, отличные продажники. Поэтому Agile-команда преуспела в своем стремлении поднять продажи и доказать (продать) всей компании, что пора глобально менять структуру и процессы. В конце 2019 года у них получилось увеличить выручку на 50%, что придало им уверенность в будущем успехе. 

Но главная победа — это трансформация мышления. И на вопрос «Какие у вас ценности?» сотрудники больше не говорят про деньги и секс, они рассказывают про смелость, доверие, создание пользы для своих клиентов. 

Стоп-факторы при переходе на Agile-продажи

К сожалению дальше пилота дело не пошло. Руководство не стало рисковать, ведь цена ошибки — сотни тысяч долларов. И действительно, внедрение Agile-изменений в продажах — это большие финансовые риски, так как измерять успех или неуспех трансформации будут деньгами. 

Что не позволило говорить об успешном изменении мышления на начальном этапе:

  • неготовность создавать дополнительную мотивацию и выделить на это средства;
  • нежелание дать команде свободу в принятии решений. На всех этапах — жесткий контроль, длинная цепочка согласований и отчетов;
  • запрет службы безопасности на использование многих современных инструментов для совместной работы типа ASANA, Zoom и т.д.;
  • отсутствие возможности у команды самостоятельно принимать решения по тратам и маркетинговым активностям, поскольку в компании все централизованно и управление бюджетом находится в центральном офисе;
  • внедрение ролей противоречит должностным инструкциям: начальник должен руководить, а не быть коучем команды. Раньше он самостоятельно выставлял планы сотрудникам, но в Agile-команде важно дать участникам самостоятельно распределять планы.