Финансовый рынок продолжает функционировать в условиях жесткой конкуренции. Но давно прошли времена, когда основным преимуществом в конкурентной борьбе являлся продукт — сейчас все банки предлагают относительно похожий набор услуг. Главным индикатором успеха стал клиентский опыт. И компании, которые уделяют особое внимание вопросам управления лояльностью потребителей, не только получают более удовлетворенную аудиторию, готовую к долгосрочному сотрудничеству, но и повышают эффективность бизнеса в целом.

Customer centricity (ориентация на клиента) — мировой тренд финансового рынка. Это подтверждается многочисленными исследованиями. Так, по данным компании Gartner за 2018 год, 86% организаций уже практикуют осознанный подход к управлению клиентскими мнениями и опытом. 64% компаний намерены существенно увеличить инвестиции в клиентскую аналитику в 2019–2021 годах, и статистика, отражающая клиентские настроения, подтверждает необходимость этих действий: в 70% случаев потребители отказываются от услуг компаний по причинам, связанным именно с клиентским опытом. При этом зачастую клиенты готовы делиться своим мнением по качеству услуг, по сервисам, и очень плохо относятся к тому, что их комментарии и замечания не принимаются в расчет. Так, 68% респондентов, принявших участие в исследовании Avaya customer study 2018, заявили, что испытывают разочарование, если компания не меняет процессы на основании их отзывов.

В нашей стране на финансовом рынке наблюдается следующая ситуация. Во-первых, ужесточается регуляторная политика: контролируется полная стоимость кредита, происходит повышение норм резервирования и т.п. Кроме того, Центробанк внимательно смотрит, как банки выстраивают отношения со своими клиентами. Во-вторых, на первый план выходит диджитал-формат получения услуг. В-третьих, поскольку сам по себе рынок достиг стадии зрелости, возможности банков конкурировать условиями и конфигурацией продукта значительно сократились. В то же время уровень финансовой грамотности потребителей растет — за последние два года доля россиян с отличным и хорошим уровнями финансовой грамотности увеличилась до 25%. Люди уже имеют достаточно богатый клиентский опыт. В совокупности все это приводит к тому, что клиенты легко и быстро, в режиме онлайн, меняют один банк на другой, если их что-то не устраивает в продуктах или сервисе. Поэтому нет времени на раскачку, надо начинать действовать уже сейчас, иначе есть риск за короткий период упустить большое количество клиентов.

Прежде чем приступить к построению customer centricity организации, с помощью различных цифровых метрик мы обосновали, что даст Банку переход на клиентоцентричную модель. Понятно, что лояльные клиенты, если организация предоставляет им хороший сервис, относятся с пониманием и прощают какие-либо однократные провалы в обслуживании. Они конструктивно критикуют, чем помогают формировать действительно ценные предложения. Нередко лояльные клиенты становятся сторонниками компании, начинают рассказывать о ней, тем самым активируя цепочку рекомендаций. Эти тезисы мы преобразовали в конкретные метрики, чтобы получить цифровое обоснование, зачем нам надо двигаться в сторону клиентоцентричности и какую ценность это принесет бизнесу.

Мы выделили пять цифровых метрик — срок жизни клиента в портфеле, количество продуктов на одного клиента, качество продуктового портфеля, вероятность последующих повторных продаж, затраты на сервисные функции — и оценили, какое влияние окажет на них рост клиентской лояльности.

Мы взяли результаты исследований клиентской лояльности за 2017-2018 годы и сравнили их с данными, которые получили на следующий год, то есть сопоставили 2017-й с 2018-м, а 2018-й — с 2019-м. Таким образом нам удалось оценить, как клиенты — лояльные или нелояльные — брали потом следующие кредиты, звонили в кол-центр, жаловались, выходили на просрочку, как быстро они закрывали свои продукты. В результате анализа мы увидели следующие закономерности. Лояльные клиенты гораздо дольше взаимодействуют с Банком, а значит, срок их жизни в портфеле увеличивается. Они чаще и больше пользуются различными продуктами Банка, что приводит к росту числа продуктов на одного клиента. Такие клиенты более ответственно подходят к исполнению взятых на себя обязательств — реже допускают просрочку, лучше платят. Тем самым мы можем получить более качественный продуктовый портфель. Лояльная аудитория лучше откликается на кросс-коммуникации, поэтому вероятность последующей повторной продажи возрастает. Такие клиенты экономят организации средства на обслуживание: они реже обращаются в контактный центр, больше готовы пользоваться какими-либо офлайновыми роботизированными инструментами для решения своих проблем. Другими словами, лояльные клиенты меньше жалуются, а Банк тратит меньше денег на обслуживание.

Таким образом, очевидно, что построение customer centricity организации позволяет не только повысить лояльность клиентов, но и увеличить доходы при одновременном сокращении операционных затрат.

Для построения customer centricity нам необходимо было действовать в трех направлениях. Во-первых, выстроить работу по регулярным замерам Voice of Customer (VoC), то есть осуществлять сбор актуальных данных по всем точкам контакта клиента с организацией и по всему жизненному циклу клиента в Банке. Во-вторых, перейти к построению процессов с учетом VoC. и здесь речь идет не только о создании новых процессов, но и о корректировке текущих. В-третьих, и это, пожалуй, очень важный момент, нам предстояло внедрить культуру этичного отношения и повысить вовлеченность самих сотрудников. Нельзя построить клиентоцентричную организацию, работая только вовне, делая хорошо клиентам. Важно, чтобы внутри компании сотрудники всех уровней разделяли эти ценности, верили в них и были ответственны за ту самую лояльность клиентов.

Пять цифровых метрик — срок жизни клиента в портфеле, количество продуктов на одного клиента, качество продуктового портфеля, вероятность последующих повторных продаж, затраты на сервисные функции

В настоящий момент процесс построения модели customer centricity в банке «Ренессанс Кредит» находится в стадии активного развития. Мы ведем работу по всем указанным выше направлениям. Ежемесячно проводится сбор мнений 20–25 тыс. клиентов, «живые» — с сохранением стилистики, орфографии и пунктуации — комментарии наших потребителей на еженедельной основе передаются владельцам продуктов и каналов, чтобы они видели, чем живут пользователи, какие у них потребности и желания. Кроме того, на регулярной основе мы проводим опросы для проверки бизнес-гипотез. Каждая бизнес-инициатива оценивается на предмет того, нужна ли она клиентам и найдет ли она у них отклик. Таким образом, клиентский опыт стал неотъемлемой частью наших бизнес-процессов и новых продуктовых и сервисных инициатив. Для обмена опытом по инициативе Банка был организован специальный клуб Curious People, в рамках которого мы проводим встречи с представителями различных организаций финансового сектора для обсуждения актуальных вопросов, совместного поиска решений и выработки новых подходов к повышению лояльности клиентов.