Финансовая сфера

Банковское обозрение


08.04.2021 FinCorpFinRetailFinTechАналитика
Отраслевая специализация повлияла на рост удовлетворенности клиентов

О трансформации бизнес-модели банка под новые приоритеты и влиянии новаций на рост индекса NPS (уровень удовлетворенности клиентов) «Б.О» рассказал Вячеслав Ермолин, заместитель председателя правления банка «Санкт-Петербург» (БСПБ)


Вячеслав Ермолин, заместитель председателя правления банка «Санкт-Петербург» (БСПБ). Фото: «Б.О»

Вячеслав Ермолин, заместитель председателя правления банка «Санкт-Петербург» (БСПБ). Фото: «Б.О»

— Вячеслав Яковлевич, с какими показателями возглавляемый вами бизнес вошел в 2021 год? Как вы оцениваете результаты?

— Прошлый год был сложным, но интересным и для нас успешным. Нам удалось серьезно нарастить клиентскую базу. Кредитный портфель вырос в объемах, которые мы запланировали еще до начала пандемии. При этом мы росли выше рынка. И, что для нас особенно важно, уровень удовлетворенности клиентов БСПБ по корпоративному сегменту по итогам 2020 года вырос на 2 п.п., составив 64%. Рост удовлетворенности клиентов — наша стратегическая цель. Мы ежегодно измеряем NPS, индекс потребительской лояльности, один из важнейших показателей клиентоориентированности. Банк «Санкт-Петербург» всегда был на верхних строчках этого рейтинга и в прошлом году укрепил свои позиции в сегменте Corporate — мы стали безусловными лидерами среди банков — участников проекта. Согласно данным опроса, на первом месте среди причин лояльности клиентов находятся клиентоориентированность, оперативность, профессионализм сотрудников. Фактор «банк, в котором сотрудники превосходят ожидания клиентов» оценен даже выше, чем в прошлом году. Это потому, что данная работа поставлена на системную основу и мы ежегодно анализируем ожидания клиентов от банка и работаем над усовершенствованием внутренних процессов, продуктов и услуг. Большое внимание уделяем развитию сотрудников, которые непосредственно общаются с клиентами. Наша задача — говорить с клиентом на его языке, иметь отраслевые знания особенностей ведения того или иного бизнеса, и мы очень рады, что у банка значимо улучшилась оценка по фактору «полезность персонального менеджера для вас и вашего бизнеса».

Высокая оценка работы банка в период пандемии была для нас особенно важна. Как показали исследования, банк считают основным не только потому, что ему доверяют, но также именно из-за индивидуального подхода. 

Теперь мы знаем бенчмарк и понимаем, что клиенты довольны качеством нашего обслуживания, несмотря на сложный 2020 год. 

— Вы сказали, что корпоративный кредитный портфель в 2020 году вырос по сравнению с 2019-м. На сколько?

— Прирост свыше 60 млрд рублей — такой показатель и был нашей целью. По итогам 2019 года коммерческий кредитный портфель БСПБ составлял 240 млрд рублей. То, что мы перешагнули показатель в 300 млрд рублей, — существенный прогресс. 

— Пришлось ли пересматривать прогнозы и целевые уровни «внутри» года в связи с пандемией, «перекраивать» стратегию?

— Нет, несмотря на то что в течение года кардинально менялись векторы. Традиционно в первом квартале кредитный портфель снижается — в конце года все лимиты выбирают, потом у предприятий появляется выручка, и кредиты закрывают. Но в конце марта 2020 года с учетом надвигающихся коронавирусных событий произошел резкий всплеск кредитования, причем предприятия выбирали деньги зачастую даже просто на расчетные счета, чтобы находиться в состоянии ликвидности. Портфель почти «в момент» вырос на 30 млрд по сравнению с началом года. 

За второй квартал клиенты поняли, что конец света не наступит: банки работают, лимиты открыты, и в какой-то момент те же 30 млрд рублей «ушли». А дальше мы наблюдали уже традиционную и понятную динамику: под конец второго квартала спрос на кредиты стал расти. Не знаю, как для рынка, но в нашем банке третий квартал стал «ударным», и за второе полугодие мы вышли на прогнозные позиции.

— Складывается ощущение, что все само собой «рассосалось»: клиенты запаниковали, но потом одумались, набрали кредитов…

— Не совсем… В коронавирусный период, особенно во втором квартале, мы сделали акцент на активное привлечение клиентов, что позволило нам дополнительно привлечь с рынка больше 10 млрд рублей. 

— Каковы установки по корпоративному блоку на текущий год?

— В прошлом году у нас произошла бизнес-трансформация, в результате чего появилось подразделение, которое сфокусировано на МСБ, его возглавил Кирилл Кузнецов, заместитель председателя правления банка, а я отвечаю за крупных и крупнейших клиентов. 

Вячеслав Ермолин, заместитель председателя правления банка «Санкт-Петербург» (БСПБ). Фото: «Б.О»

Фото: «Б.О»

В моем блоке целевой показатель — рост кредитного портфеля около 15% до конца года. Также перед нами стоит задача диверсификации портфеля.

— В ситуации глобальной конкуренции и засилья госбанков за счет чего удается расти? 

— По ставкам мы сейчас находимся на уровне госбанков — как с точки зрения привлечения, так и с точки зрения размещения средств. Но при этом в отличие от госбанков можем предоставить клиентам более гибкий подход к сложным запросам, уникальные, нестандартные сложноструктурированные сделки и доступ к первым лицам, которые принимают решения. Многие наши клиенты лично знают меня и знают, что я в курсе их запросов и деталей партнерства.     

У нас сегодня значительные остатки на счетах юрлиц, за прошлый год они выросли на 60% — это бесплатные пассивы, позволяющие удешевлять стоимость привлекаемых нами ресурсов и соответственно стоимость размещаемых нами ресурсов. То, что клиенты хранят средства на счетах, — показатель доверия к нашему банку. 

А укрупнение и огосударствление банковской системы для нас скорее плюс. Банк «Санкт-Петербург» — один из последних крупных частных банков в стране, сейчас мы в рейтинге на 16-й позиции. Такое положение дает нам ряд конкурентных преимуществ, в первую очередь это мобильность и скорость принятия решений. Мы высокотехнологичный банк «с человеческим лицом». 

— Сложно привлекать новых клиентов в период локдауна?

— Даже в период пандемии, когда многие руководители и «целые банки» ушли на «удаленку» и ни с кем не встречались, я начиная с июня регулярно ездил в командировки в Москву.  

Санкт-Петербург для нас — ключевой регион, но стратегически важной для банка становится и Москва, где сосредоточен рынок. В прошлом году мы активно росли в столице, и в этом году продолжим. Отмечу, что в новой трехлетней стратегии банка на 2021–2023 годы в части развития крупного корпоративного бизнеса заложен рост кредитного портфеля на 30% в целом, а по Москве — на 45%; рост количества клиентов — групп компаний — тоже на 30%, в Москве — почти в два раза.

— Расскажите про банкинг «с человеческим лицом». 

— Во многих банках происходит бесконечная ротация — люди переходят из одного подразделения в другое, на одних позициях долго не находятся. Для клиентов, особенно крупных компаний, это плохо, им нужен постоянный контакт. Нужны банковские специалисты, говорящие на понятном профессионалам отрасли языке. 

В чем-то банк идет навстречу клиенту, в чем-то клиент идет нам навстречу — это помогает выстраивать длительные партнерские отношения. Некоторые договоренности могли быть достигнуты и год, и три года назад, важно их соблюдать.

Зачастую важно наладить личный контакт с бенефициаром. С крупными корпорациями это сделать сложно, там взаимодействие обычно осуществляется на уровне менеджмента, но когда собственники непосредственно участвуют в управлении бизнесом, мы всегда с ними обсуждаем условия. 

Задача наемного менеджмента при взаимодействии с банками — минимизировать стоимость привлечения ресурсов, сократить косты. Это встроено в KPI. Приоритет бенефициаров: сохранять и развивать бизнес. Логика у них такая: «Рано или поздно у нас могут начаться проблемы. И когда они начнутся, в госбанках будет крайне сложно достучаться до лица, принимающего решения». 

В нашем банке взаимодействия устроены понятно: я руковожу корпоративным блоком с 2017 года. А следующий уровень принятия решения — председатель правления, он же и бенефициар банка. Мы оперативно решаем любые вопросы. За скорость принятия решений и прозрачность банка-контрагента бенефициары бизнеса готовы даже платить немного дороже.

— Как тренд на цифровизацию меняет бизнес? 

— Цифровизация ускоряет процессы и принятие решений. Три года назад мы запустили продукт «Банковские гарантии онлайн». Время принятия решения сократилось с двух-трех недель до одного часа, гарантия выдается в течение одного дня. Весь процесс от подачи заявки до выпуска электронной гарантии автоматизирован. При необходимости мы документ распечатываем и доставляем курьерской почтой. Это дало ощутимый результат: с марта по декабрь 2018 года мы создали портфель по гарантиям в 2 млрд руб­лей, за 2019-й — 6 млрд рублей, за 2020-й — уже 12 млрд. В планах на текущий год — достичь показателя в 20 млрд рублей, что позволит нам заработать на комиссии 1 млрд рублей. Коэффициент риска при этом минимален — 0,24. Это пример только одного цифрового продукта, которым мы в онлайне покрываем всю страну, при том что кроме двух столиц филиалы у банка есть только в Новосибирске и Калининграде, а в прошлом году мы открыли еще два представительства — в Ростове-на-Дону и Краснодаре. 

— Крупнейшие компании не висят в вакууме, им важно обеспечить бесперебойность цепочек поставок за счет кредитования подрядчиков. 

— Банковское сопровождение мы используем часто, этот инструмент позволяет сделать исполнение контракта абсолютно прозрачным. Как для заказчика, так и для банка важно, чтобы деньги не уходили «на сторону» и не было сбоев в реализации бизнес-плана. 

Вячеслав Ермолин, заместитель председателя правления банка «Санкт-Петербург» (БСПБ). Фото: «Б.О»

Фото: «Б.О»

Например, в позапрошлом году ГУП «Центр» Санкт-Петербурга организовывал конкурс на приобретение снегоуборочной техники стоимостью около 3 млрд рублей, где как раз была реализована такая цепочка. Мы выиграли конкурс на финансирование поставок этой техники, предоставили фондирование питерскому дилеру КамАЗа. С КамАЗом мы также работаем. В цепочке был еще поставщик навесного оборудования, открывший счета в БСПБ. Специалисты нашего банка этот контракт на всех этапах контролировали, что позволило в нужные сроки поставить технику по нормальной цене, при этом все получили прибыль.

При работе с цепочкой кооперации мы часто используем такой инструмент, как факторинг. Это позволяет решить вопросы финансирования контрагентов головного подрядчика, которые финансово выглядят не очень позитивно и кредитовать которых напрямую банку сложно (потребуется дополнительное обеспечение либо ставка будет неподъемная). Риск при такой схеме ложится на платежеспособную компанию, при этом банк уверен, что продукция туда отгружена, документы подписаны. Соответственно снижается и стоимость продукции для поставщика.

— Как выглядят показатели в динамике? 

— Интерес со стороны клиентов очевиден: когда я пришел в банк в 2017 году, портфель по факторингу составлял около 700 млн руб­лей, на конец 2020 года — 10 млрд рублей: рост в 15 раз. На этот год наша задача — вырасти еще в 2 раза, на следующий — достичь показателя 30 млрд рублей. При таких темпах в ближайшие год-два мы войдем в топ-10 факторинговых компаний страны. 

— Какие продукты еще пользуются популярностью? 

— В последние три года мы активно растем по лизингу. Эти инструменты позволяют сформировать высокодоходный и в то же время низкорисковый портфель. 

Еще одно стратегическое направление развития — ВЭД. Мы намерены стать лидером рынка. 

— Серьезная заявка, особенно с учетом бесконечной череды глобальных и локальных локдаунов — как прошлогодних, так и текущего периода. 

— Как ни странно, у наших клиентов этого сегмента не было провалов и даже наблюдался рост в 1%, а доходы банка от операций ВЭД выросли почти на 27%. Это при том, что в прошлом году, согласно данным ФТС, внешнеторговый оборот упал на 18%. 

Думаю, причина в том, что в 2019 году мы создали подразделение внешнеторговых операций, в рамках которого собрана вся экспертиза, связанная с ВЭД. В других банках работа выстроена так: валютный контроль — это отдельное управление, подразделение торгового финансирования отвечает за свой кусок работы и так далее. И у каждого — свой KPI и желание максимально заработать на клиенте. 

В нашем блоке мы изучаем историю клиента, какие операции ему нужны и предлагаем ему комплексное обслуживание и лучшие на рынке тарифы взамен на то, что он заводит к нам свой бизнес. В этом году рост объемов новых контрактов продолжился, а по прошлогодним контрактам оборот за январь-февраль вырос на 44% по сравнению с тем же периодом 2020 года. И по комиссионным доходам мы также выросли больше чем на 30%. Была стратегическая задача за три года — с 2018 по 2020-й — утроить объемы доходов от ВЭД, а за следующие три года их еще удвоить.

Мы реализуем модель бизнеса, при которой банк рассматривает бизнес клиента в совокупности, по всей продуктовой линейке, с помощью специального ПО в режиме онлайн оценивает бюджет работы с клиентом и на этом основании выстраивает с ним взаимодействие. Сюда попадают все продукты клиента: РКО; остатки на счетах юрлиц; остатки на счетах физлиц, включая зарплаты, депозиты и выданные нами кредиты. Такая бизнес-модель позволяет удерживать клиентов от перехода в другой банк: можно, например, «подвинуться» по ставкам кредитования, если в целом клиент прибыльный, за счет компенсации одних продуктов другими. И банк получит результат, и клиент будет доволен.

— Среди задач вы упомянули диверсификацию портфеля. Какие отрасли у вас в приоритете сейчас и на будущее? 

— Возможно, это для кого-то неожиданность, но среди наших клиентов — топовые компании практически во всех отраслях, включая нефтяную, авиационную, грузоперевозки. Некоторые показали в прошлом году серьезный рост. Традиционно мы работаем с КамАЗом, Кировским заводом, Алтайвагонзаводом и др. Одной из целей трансформации моего блока было внедрение отраслевой специализации, что уже доказало свою эффективность и привело в том числе к снижению рисков банка при кредитовании. Мы также стали делать отраслевые карты, увидели новые ниши — например, производство запорной арматуры. 

В сфере жилищного строительства все компании из топ-10 — наши клиенты. С учетом программы льготной ипотеки эта отрасль совершила в прошлом году гигантский рывок. 

Также в прошлом году мы расширили спектр своей продуктовой линейки, проведя ряд сделок синдицированного кредитования. В этом году мы усилили команду по этому направлению, чтобы заняться им еще более серьезно. 

— Какие риски вы видите? Как относитесь к снятию регуляторных послаблений? 

— Вряд ли это окажет на нас серьезное давление. Скорее важный момент здесь — изменение денежно-кредитной политики ЦБ от мягкой к нейтральной. Рынок уже закладывает повышение ставки в этом году, что действительно может оказать давление на рост экономики, поскольку стоимость привлечения ресурсов для клиентов, конечно, увеличится. 

Год будет непростым, даже если не будет новых волн пандемии. Но я уверен: мы к нему готовы.






Сейчас на главной

ПЕРЕЙТИ НА ГЛАВНУЮ