Трансформация финансового сектора уже превратила многие банки в высокотехнологичные компании. Следующим этапом на этом пути должны стать цифровые продажи — сегмент, в котором большинство банков в мире пока не может похвастаться впечатляющими результатами.

Эксперты BCG в рамках нового исследования встретились с реальными клиентами из более 140 банков в разных странах (Россия в их число не вошла), которые сыграли роль «тайных покупателей», использовавших более 210 функций, связанных с продажами, в приложениях и на веб-сайтах цифрового банкинга. Рассматривались такие параметры взаимодействия, как вовлеченность пользователей, степень индивидуальности предложения, уровень оптимизации информации о продуктах, количество представленных сторонних продуктов, удобство в применении и позитивный опыт клиента, простота в использовании, работа службы поддержки и др. Немногие банки могут продемонстрировать отличные результаты по всем этим направлениям одновременно.

Еще меньше банков предлагает по-настоящему персонализированный сервис для клиента, использующего мобильные устройства. Исследование показало, что большинство рассматриваемых банков набрало низкие баллы по шкале цифровых продаж, а медианный показатель их мобильных приложений составил 22 из 100 (рис. 1). Это невероятно мало, если учесть тот объем финансирования, который банки вкладывают в свою модернизацию.

Технологическая платформа продаж

Для улучшения результатов по исследованным показателям недостаточно просто наладить отдельные функции или механизмы. Банкам придется пересмотреть всю технологическую платформу: технологии, процессы, таланты, операционную модель и координационные механизмы, необходимые для увеличения продаж по цифровым каналам.

Всю технологическую платформу можно разделить на пять уровней (рис. 2), на большинстве из которых есть пространство для инноваций: данных, аналитики, маркетинговых операций, взаимодействия и непосредственных продаж:

• уровень данных, на котором происходят сбор и хранение всей информации о клиенте, позволяет получить целостное представление об индивидуальном потребительском поведении;
• уровень аналитики позволяет сопоставить имеющиеся у банка предложения с событиями в жизни клиента и найти наилучшую маркетинговую стратегию;
• уровень маркетинговых операций, на котором можно координировать разработанный подход, выбрать оптимальные форматы взаимодействия и готовить контент;
• уровень взаимодействия способствует созданию условий для клиентов, которые готовы совершить покупку;
• уровень продаж предусматривает не только непосредственную транзакцию, но и сбор данных, обработку запросов и хранение во всех соответствующих приложениях.

Чтобы онлайн-опыт был позитивным для клиента на каждом из этих уровней, при выстраивании необходимых бизнес-процессов нужно мыслить, как цифровой гигант. Причем подход к процессу должен быть персонализированным, а не основанным на универсальных решениях. Взаимодействие пользователя с приложением или сайтом должно быть приятным.

Среди возможных ошибок в организации работы отдельных уровней могут быть как недостаточное количество данных о клиенте и плохая координация систем, так и недооценка масштаба и широты требуемых усилий или отсутствие у подразделений необходимых прав на принятие решений. Чтобы избежать подводных камней в процессе реорганизации платформы, необходимо уделять особое внимание оптимизации процессов на каждом уровне, их взаимодействию и передаче информации с одного на другой.

Преимущества «цифры»

Выгоды от хорошо развитой и четко налаженной технологической платформы цифровых продаж очевидны: это не только рост непосредственно транзакций, но и увеличение трафика, а также снижение затрат. Так, в зависимости от текущего уровня цифрового развития банка можно ожидать роста количества аккаунтов в приложении или в личном кабинете на сайте в два-три раза, усовершенствования конверсий также два-три раза (рис. 3).

«К неоспоримым преимуществам трансформации онлайн-продуктов следует отнести быстроту отклика, — считает Макс Хаузер, управляющий директор и партнер BCG. — Вы можете в оперативном режиме видеть, какой подход работает и приводит к росту продаж, а какой — нет, и корректировать стратегию. Те же шаги офлайн занимают гораздо больше времени, а результаты не будут настолько стремительными и ощутимыми».

Текущие скромные результаты по данному направлению означают лишь то, что у компаний финансового сектора есть возможности для развития, которыми они пока не воспользовались или воспользовались в недостаточной степени.

При этом выгоды от модернизации всей технологической платформы, а также обновления принципов работы можно наблюдать на практике. К одному из таких банковских проектов были привлечены эксперты BCG. Была поставлена задача увеличить онлайн-продажи одного из флагманских продуктов — кредитных карт. Традиционными способами решить ее не удавалось: рост был, но недостаточно внушительный. Тогда в процессе выдачи кредитной карты клиенту участвовали 16 департаментов, что делало внесение любых, даже самых незначительных, изменений почти непосильной задачей, требующей многократных согласований. Кроме того, анкета на сайте состояла из внушительных 70 пунктов, показатель конверсии был «в рынке», но крайне мал на фоне ожиданий и размера средств, затрачиваемых на рекламу. Пересмотреть требовалось даже методы доставки карт клиентам.

«Мы решили совершенно по-новому взглянуть на многие аспекты работы банка в Сети: от методов взаимодействия внутри команды до анкеты, рекламных бюджетов, источников трафика и функции доставки. То есть задействованными оказались все элементы технологической платформы. В результате продажи кредитных карт выросли в 2,5 раза при одновременном снижении стоимости привлечения клиентов. Тут важно понять, что изменение лишь какого-то одного элемента — например, количества пунктов в анкете на сайте или пересмотр воронки продаж — не смогли бы дать такого результата. Модернизация клиентского пути должна проходить комплексно и затрагивать все уровни», — отмечает Хаузер.

Пути инноваций

Вопреки привычным представлениям, данные и аналитика — не единственные источники улучшения цифровых продаж, а наиболее эффективную стратегию можно выработать лишь индивидуально на основе клиентской базы конкретного банка и его технологической карты. Для этого следует предпринять несколько шагов.

Данные и аналитика — не единственные источники улучшения цифровых продаж, а наиболее эффективную стратегию можно выработать лишь индивидуально на основе клиентской базы конкретного банка и его технологической карты

Для начала определить стратегические приоритеты и обозначить, какие потребности клиентов банк готов обслуживать и какие онлайн-продукты для этого у него есть. Затем надо пересмотреть технологическую платформу. Здесь необходимо прислушаться к мнению экспертов, имеющих опыт в проведении цифровых кампаний, поставить их на ключевые роли в процессе и улучшить управление организацией. Затем приходит время более глубокой модернизации: создания механизма аналитики и использования его для продвижения цифрового трафика вдоль воронки продаж. Начать следует с одного клиентского сегмента, простого продукта и одного канала распространения. Позже полученный опыт можно будет масштабировать, создавая новые продукты и клиентские сегменты. Этот процесс занимает от шести до девяти месяцев и не должен затягиваться на годы.

Низкий уровень цифровых продаж будет означать, что банкам следует сделать приоритетом работу по этому показателю, ведь ожидания клиентов в отношении цифрового опыта возрастают с каждым днем, подпитываемые успешным опытом других индустрий. Однако важно помнить, что, несмотря на их важность и перспективы, это лишь один из уровней более широкой цифровой стратегии.

«Ценностью опыта цифровых продаж является возможность улучшения методов работы с клиентами, а если вы достигнете совершенства в работе с клиентами, вы осуществите качественный скачок во всей коммерческой деятельности», — подчеркивает Хаузер.

По материалам статьи «Долгий путь к совершенству в банковских цифровых продажах».