— Татьяна, мы живем в ситуации, когда (перефразируя старую шутку) все, что происходит в организации, уже вечером появляется и в газете, и в куплете, и все это — в Интернете, то есть цифровой след остается надолго, если не навсегда. Как удается поддерживать позитивный HR-образ банка?  

— Жизненный цикл сотрудников предполагает работу с персоналом на всех этапах — прием, развитие в компании и увольнение. Если этот цикл мы, представители HR-подразделение, отработали качественно, то со всеми сотрудниками организации «живем» и расстаемся друзьями. Увольнение — это лишь этап в развитии карьеры человека, и «выход» из компании мы стараемся сделать максимально мягким. 

— Это идеальный вариант. Но сейчас непростые времена, причем в глобальном масштабе. Работодателям приходится проводить в жизнь решения, которые драматически отражаются на судьбах отдельных людей. Найти работу сложно… 

— Безусловно, у нас бывают непопулярные меры. Путь к звездам, как известно, проходит через тернии. Без кризисов нет подъемов. Но в этом и состоит наша задача — донести до сотрудников, почему руководство приняло то или иное решение, показать полную  картину, чтобы сотрудник мог поставить себя на место руководителя и подумать, как бы он поступил в этом случае. 

Главный принцип при кризисных явлениях — сохранять открытое информационное поле, сообщать сотрудникам о том, что происходит, причем делать это своевременно. Поэтому во времена турбулентности так важна роль линейных руководителей, которые формируют правильный микроклимат в коллективе.  

Помогает то, что в данный кризис мы вошли как команда единомышленников, объединенных общей целью — сделать Банк более прибыльным и успешным. В конце прошлого года мы проводили исследование вовлеченности сотрудников и получили результат по Банку значительно выше среднего показателя по отрасли. Сотрудники отметили среди сильных сторон хорошую атмосферу и сплоченность команды, грамотное руководство и понятную стратегию Банка. 

— Можно ли сказать, что HR-подразделение Банка всегда находится в боевой готовности на случай кризиса? 

— У нас есть наработанные пути выхода из кризиса, но в любой сложной ситуации мы анализируем, что происходит «здесь и сейчас», там, где мы находимся, и там, куда хотим двигаться дальше. Учитываем риски, рассматриваем сценарии, которые предполагают разные варианты развития событий.

— Самый неприятный сценарий — это затяжной кризис со снижением зарплат и отказом от выплаты бонусов на фоне сокращения персонала и роста нагрузки на оставшихся сотрудников. Как вы мотивируете людей при такой перспективе?

— Действительно, во время кризиса, когда доходы организаций сокращаются, руководство начинает серьезно оценивать свою расходную часть, в которой, как правило, значительную долю занимают расходы на оплату труда. Запланировано определенное снижение данного показателя, которое мы постараемся достичь разнообразными методами. 

Например, при естественной текучести не будем заполнять вакансии и предложим сотрудникам часть функционала уволившихся. Я считаю, что для многих дополнительный функционал может стать определенным вызовом для развития новых компетенций и в итоге — повышения своей стоимости на рынке труда. 

С другой стороны, для сотрудников, особенно для сотрудниц с семейными обязанностями, переход на работу в режиме неполного рабочего дня или неполной рабочей недели может стать более комфортным вариантом совмещения работы и ухода за детьми и т.д. 

— Сейчас все постепенно возвращаются в офисы. Каковы, с вашей точки зрения, итоги вынужденной дистанционной работы? 

— Перевод сотрудников на удаленную работу прекрасно зарекомендовал себя в период самоизоляции, и в будущем мы планируем сохранить для определенных категорий сотрудников возможность дистанционной работы. Банку удастся снизить расходы, отказавшись от аренды части офисных помещений.

Мы регулярно, а не только в кризис, пересматриваем нашу политику и процедуры, для того чтобы облегчить «жизнь» сотрудников

Подчеркну — это решение в духе «win-win»: согласно опросу, проведенному в Банке, многие сотрудники при работе в дистанционном режиме отметили повышение эффективности и производительности. Люди говорят о достижении комфортного уровня баланса между работой и личной жизнью. Это важно. 

Мы регулярно, а не только в кризис, пересматриваем нашу политики и процедуры, для того чтобы облегчить «жизнь» сотрудников, и всегда стремимся внедрять новые инструменты для поддержания лояльности и удовлетворенности персонала. В их числе сейчас рассматриваем возможность дистанционной работы. 

— Какие способы мотивации вы предлагаете? 

— Для того чтобы мотивировать сотрудников, мы стараемся вовлекать их в кросс-функциональные проекты, в которых они могут получить новые знания, попробовать себя в роли руководителя, выйти из привычной зоны комфорта. Такие проекты дают возможность сотруднику реализовать свои амбиции и карьерные цели. 

Говоря о конкретных инструментах нематериального поощрения в период пандемии, можно выделить предоставление Банком средств индивидуальной защиты для сотрудников и членов их семей, а также увеличение 100%-ной оплаты листов нетрудоспособности на период до 15 дней.

— Раз уж мы заговорили о здоровье, какова политика Банка в отношении ДМС, соцпакета? 

Бюджет на ДМС и систему мотивации мы будем пересматривать в последнюю очередь

— Мы стараемся максимально сохранить для сотрудников как ДМС (одну из основных льгот, предлагаемых нашими конкурентами на рынке), так и различные социальные льготы. Поэтому отменять ДМС на горизонте 2020-2021 годов не планируем, а вот долевое участие для сотрудников предлагаем. Каждый может выбрать себе программу по своему запросу и бюджету. Также у нас остается возможность помочь сотруднику в сложных жизненных ситуациях. Такая забота о здоровье способствует повышению уровня удовлетворенности сотрудников, формирует уважение к бренду работодателя. 

Так что, возвращаясь к вопросу об антикризисных стратегиях, скажу, что бюджет на ДМС и систему мотивации мы будем пересматривать в последнюю очередь. 

— Можете сказать несколько слов о финансовой мотивации?

— Бюджеты подразделений зависят от тех или иных решений по развитию бизнеса, которые мы принимаем.

Касательно бюджетов подразделений на фиксированную часть оплаты труда: совместно с руководством Банка мы подготовили дорожную карту по изменению бюджетов подразделений на ежемесячной основе, поскольку понимаем, что за неделю или месяц невозможно достичь целевых значений, не нанеся ущерб бренду и репутации работодателя. 

В отношении переменной части мы не планируем внесения изменений в существующие системы премирования. Считаем, что мы должны продолжать мотивировать сотрудников на достижение целей и результатов, поставленных на 2020 год.