Этот вопрос мы задавали себе еще 10 лет назад, когда только запускали проект. Уже тогда стало понятно, что гонка технологий на банковском рынке будет только усиливаться, уже появлялись финтех-компании, начинал рассылку кредитных карт ТКС Банк со своей на тот момент уникальной безофисной и безбанкоматной моделью банка. Надо было искать свою нишу.

У нас был IT-партнер, который тоже только выходил на рынок разработки систем ДБО как самостоятельный игрок. Он снял часть вопросов по сопровождению АБС на стартовом этапе и, главное, предложил весьма продвинутую систему ДБО для корпоративных клиентов. На базе этого решения совместно со специалистами Банка мы развивали наши сервисы для корпоративных клиентов, которые были основной целевой аудиторией Банка. Это обеспечивало нам определенную технологическую гибкость и глубокую кастомизацию ДБО именно под продукты и сервисы нашего Банка. Конечно, все это делалось в условиях весьма скромных бюджетов, но мы видели цель и шли к ней.

На старте сразу было понятно, что делать финтех-стартап у нас не получится — ограниченные ресурсы плюс отсутствие возможности быстро выйти в операционный плюс. Технологическая гонка и прорывы в новых областях мы для себя исключили — решили «пахать» не беспокойную поляну технологических гиков, а более предсказуемое и емкое поле традиционного банкинга. Конечно, традиционный банкинг подразумевал хорошую технологическую платформу дистанционного банкинга, очевидно, что все больше людей предпочитают решать вопросы через Интернет удаленно. Тем не менее мы открывали хотя бы один-два офиса на город присутствия, чтобы клиент в случае необходимости мог решить вопросы офлайн и пообщаться с живым человеком, который мог бы решить проблему клиента здесь и сейчас.

В каком-то смысле это было против трендов — все шли в дистанционные каналы, унифицировали и оптимизировали фронт-зону, превращая ее преимущественно в канал продаж. Начинались эксперименты с чат-ботами — банки все больше отдалялись от своих клиентов. Глобальной проблемой всех крупных банков стала неспособность оперативно решить вопрос клиента — зачастую даже типовая проблема увязала в запутанных скриптах колл-центра, в некомпетентности рядового персонала и длинного извилистого пути до сотрудника, имеющего знания и полномочия на решение проблемы. А в офисе клиента отправляли звонить в колл-центр или писать претензию через ДБО.

Помимо технологической платформы у нас было еще одно преимущество — наша команда. Костяк банковских профессионалов смог собрать отличный трудовой коллектив, а сравнительно небольшие масштабы команды помогли поддерживать высокий уровень профессионализма и правильное клиентоориентированное отношение к клиентам. В «Нейве» плоская структура управления банком — большинство вопросов, которые не могут быть решены на первом уровне, решаются на втором уровне эскалации. Отдельные вопросы, требующие решения кого-то из топ-менеджеров, решаются на третьем уровне. На этом точка, никто не будет «гонять» вопрос по сложной иерархии большого Банка и ждать его решения неделями и месяцами. Жесткое правило: если не можешь решить вопрос клиента здесь и сейчас, если связи по горизонтали тоже не обеспечивают необходимых знаний или полномочий, то ты обязан как можно быстрее перевести проблему на следующий уровень.

Дополнительным бонусом, который мы получили от такого подхода, стала очень понятная и быстрая обратная связь от клиентов. Весь коллектив Банка, вплоть до топов, понимал, что нужно нашим клиентам здесь и сейчас, какие у них проблемы. Сотрудники «фронта» знали, что любой вопрос, любая проблема клиента будут зафиксированы в специальной системе, которую мониторят в том числе руководители Банка. Это налагало на них определенную ответственность за решение вопросов клиентов в соответствии с принципами Банка. Очень хорошо работало правило, что кто-то из топов поясняет рядовым сотрудникам, как нужно поступить в той или иной нестандартной ситуации. Это позволяло не писать длинные регламенты и инструкции, а формировать у людей определенную модель поведения, и они интуитивно понимали, какое решение будет правильным в той или иной ситуации.

В любой ситуации следует поставить себя на место клиента и подумать, какого решения ты ждал бы от Банка в этой ситуации

Вот так мы, не ввязываясь в технологическую гонку с огромными IT-бюджетами, смогли создать прибыльный бизнес с лояльной клиентской базой. Не ориентируясь на хайп и технологические игрушки и не прикрываясь мелким шрифтом в договоре, а закрывая базовые потребности людей в Банке, который с ними общается, слышит их и оперативно решает их вопросы в рамках партнерских отношений. Мы учим сотрудников, что нужно всегда решать вопросы по-человечески, что клиенты — люди, и они имеют право на ошибку. В любой ситуации следует поставить себя на место клиента и подумать, какого решения ты ждал бы от Банка в этой ситуации.

«Люди навстречу людям» — это не просто лозунг нашей новой рекламной кампании, это наша корпоративная философия. И, пока другие играют в роботов и чат-боты, мы работаем и разговариваем с людьми, помогаем им решать их вопросы и закрывать их потребности.

Конечно, это не означает, что мы отрицаем технологический прогресс — баланс должен быть во всем. УУ нас очень неплохие технологические платформы, небольшая, но профессиональная IT-команда, и мы очень внимательно следим за всеми технологическими новинками. Если мы видим, что это не просто хайп, а реально работающая технология и понимаем, что она реально будет нужна и полезна нашим клиентам, то, конечно, мы ее начинаем использовать. Да, мы не в числе новаторов, но при этом не тратим кучу денег на эксперименты. Обращаясь к новой технологии, мы видим, какие «детские болезни» у нее были, и внедряем уже нормальный, отработанный сервис. Думаю, это отличный баланс с точки зрения результата и расходов.