Финансовая сфера

Банковское обозрение


  • Год главных по IT
15.01.2016 Интервью

Год главных по IT

В январском номере мы решили вспомнить всех главных по IT, которые у нас были за год, и выделить их основные мысли, чтобы задать рынку новые векторы для размышлений в 2016 году


 

Наталия Масарская
(Райффайзенбанк):

 

 

— В России на данный момент все онлайн-технологии на порядок лучше, чем в Европе, примерно равны с американскими и чуть хуже, чем в Азии. На Западе не приняты операции в онлайн-режиме. Для них нормально, что все операции в интернет-банке проходят только в течение операционного дня. Для России это нонсенс, у нас все привыкли очень быстро получать результат. Поэтому решение мы будем строить свое.

— Формируя новый интернет-банк, мы опять же отталкиваемся от потребностей клиентов. Очевидно, например, что у клиента в интернет-банке есть какой-то определенный набор операций, которыми он пользуется постоянно, и, безусловно, мы должны обеспечить быстрый доступ к ним или дать возможность клиенту выносить их на рабочий стол. Основной принцип формирования нового интернет-банка — он должен быть гибким.

— В то, что наш Банк сможет работать без отделений в ближайшие 10 лет, я не верю абсолютно. Может быть, имеет смысл перепрофилирование на мини-офисы, за исключением небольшого количества отделений для крупных продуктов вроде ипотеки, для обслуживания вип-клиентов, где они могут комфортно уединиться с менеджером, получить все необходимые финансовые консультации и открыть счет.

— В этом году мы очень активно занимались привлечением клиентов и переводом их в наши онлайн-каналы. И если в среднем по рынку прирост составляет порядка 20% в год от имеющейся базы, то у нас он значительно выше.

 

Читать полностью

 

 

Сергей Леонидов
(Тинькофф Банк):

 

 

— В какой-то момент мы поняли: делать качественный сервис с внешними подрядчиками невозможно. Хотя бы потому, что подрядчик не может разобраться во всех тонкостях нашего бизнеса. Он концентрируется не на том, как создать качественное решение, а на том, сколько часов он отработал и сколько денег ему должны заплатить.

— В любой веб-студии менеджер обычно ведет минимум пять проектов одновременно. Легко посчитать, что в каждый проект он может быть вовлечен только на 20%. Именно поэтому с внешними подрядчиками невозможно выдерживать высокое качество и необходимую скорость разработки. Внутри это получается, поскольку у всех одна цель — делать лучшие финансовые сервисы в мире.

— Я не очень верю в некие идеи, когда все бегут и делают, «как у всех». Важно всегда думать в первую очередь о клиенте — нужно ли это ему в данный момент? А может быть, ему важно что-то другое? Или его проблему можно решить более простым способом? Я не верю в гениальные идеи, а верю в реализацию.

— Я знаю, что для пользователя важен качественный сервис, и мы в первую очередь думаем о нем. Когда человек начинает пользоваться онлайн-сервисами, например получает карту, сидя дома на диване, он осознает, что это намного проще и удобнее, чем идти в банк и отстоять там очередь.

 

Читать полностью

 

 

Алексей Благирев
(ХМБ Открытие):

 

 

— Любая современная организация предоставляет набор ключевых функций, которые, будучи бизнес-центрированными, мало взаимодействуют и отчасти конкурируют между собой. Обычно внутри банка нет брокера, который консолидировал бы ценность с точки зрения корпоративных данных, поэтому нам пришлось выступить этим брокером.

— Мы пообщались с командами ключевых бизнес-направлений и выяснили влияние повышения контактности на результат направления. Например, как повлияет на сбор просроченной задолженности повышение контактности на 1%. Помимо этого привязка к адресу дает GPS-координаты, и можно выстроить более качественную логистику, то есть мы экономим на расходах по сбору задолженности.

— Решение достаточно новое для рынка и для банка, поэтому была проделана очень большая работа по продвижению этой системы внутри — мы провели много воркшопов, демонстраций, индивидуальных встреч с каждым из ключевых менеджеров. В итоге у нас организовалась регулярная рабочая группа по управлению качеством данных, куда включили представителей всех основных бизнес-линий. На этих встречах мы принимаем решения: как двигаться в отношении единой корпоративной стратегии по управлению данными.

 

Читать полностью

 

 

Мартин Пилецки
(Альфа-Банк):

 

 

— Я как-то подсчитывал, сколько денег вложил Банк во фронтальные системы, их сейчас у нас пять или шесть — розница, корпоратив, массовый бизнес и пр. Везде мы работаем со счетами, балансами, операциями и т.д.; одни и те же, по сути, процессы мы повторяем разными командами. Происходит колоссальное дублирование функций. Это неочевидная, не очень заметная трата ресурсов, но в итоге перерасход составляет десятки миллионов долларов. Мы хотим достичь того, чтобы все процессы происходили посредством общих компонентов системы. Это позволит контролировать и снизить unit cost — это для нас первоочередная задача.

— Это вопрос не конкурентоспособности, а выживаемости бизнеса в течение ближайших 10 лет. Удивительно, но банковский сектор — едва ли не последний, который остался в стороне от этих изменений. До сих пор в банках много самописных систем, какой-то невнятной автоматизации, в которую вложены миллиарды. И раньше случались такие ситуации, когда клиенты были готовы за все это платить. Но унификация рано или поздно произойдет — она была в телекоме, нефтянке, ретейле, она произошла везде. Банки — последняя область, которая такая… дикая в этом отношении.

— Понимаете, это как с ботинками — пока их шили вручную, люди были готовы платить по 100 единиц за пару, когда появилось массовое производство, цена стала 10 единиц; кто этого вовремя не понял — просто разорился. Это естественный процесс, рано или поздно все случится. Начнется более жесткая конкуренция, она уже началась, и клиенты будут очень внимательно смотреть, какие условия, какие комиссии устанавливает банк. Это только экономический момент, не говоря о привлекательных продуктах и сервисе. Те банки, которые сейчас не понимают этого тренда и не готовятся к изменениям, в начале 2020-х сильно пострадают от своей неэффективности. 

 

Читать полностью

 

 

Павел Тулубьев
(Лето Банк):

 

 

— CRM — это такой голос банка, поданный миллионам своих клиентов. Обеспечить прямую коммуникацию клиентам — собственно, в этом заключается работа CRM. Скажем, когда нужно дать коммуникацию всему рынку: мы появились, мы новый банк, у нас новый продукт, здесь работает подразделение маркетинга. Запускаются традиционные маркетинговые инструменты, реклама. Вы транслируете информацию о себе рынку, некой обезличенной массе. А если мы говорим о CRM, то фокус направлен на существующих клиентов, их меньше, чем рынок (но могут быть миллионы), и вы говорите с ними индивидуально.

— В чем здесь заключается важная, краеугольная мысль? В вопросе использования знаний о клиентах. Что отличает целевое предложение от рыночного в правильной трактовке? Прежде всего, зная и понимая клиента, банк может оценить его с точки зрения рискового профиля и, с другой стороны, спрогнозировать, насколько он восприимчив и как будет пользоваться продуктом. Когда мы говорим о таких продуктах, как, например, кредитная карта, многое зависит от потребительского поведения. Обладая данными и верно интерпретируя их, вы можете предложить клиенту лучшие условия, чем может предложить рынок, — просто потому, что вы знаете этого клиента.

— Почему банкирам зачастую сложно разговаривать с людьми? Потому что они воспринимают информацию по-разному. Мы воспринимаем профессионально, клиенты — эмоционально, и часто разговор получается сухой. Потому что нам кажется, что эмоциональность не нужна, неуместна. Зачем банкирам рассказывать друг другу маркетинговые преимущества, например дизайн карты или то, что она прозрачная? А вот клиентам это важно. Такие эмоциональные факторы, возможно, сложнее всего просчитать, это действительно должно идти из маркетинга, из внутренней сильной интуиции и исследований. 

 

Читать полностью

 

 

Алексей Зотов
(Банк «Интеркоммерц»):

 

 

— На мой взгляд, в первую очередь надо смотреть не на доход, который может принести ДБО, а на потенциал сокращения издержек для банка. Открыть дополнительный офис для обслуживания определенной группы клиентов в нужном месте будет стоить намного дороже, чем предоставить авторизованному в ДБО клиенту все возможности банковского сервиса на дому. Добиться сокращения очередей на кассах по текущим платежам и валютообменным операциям можно, приучив клиента правильно пользоваться интернет-банком и банкоматом. Такие подходы позволяют сократить себестоимость владения многими продуктами.

— В целом, если брать IT-составляющую, мы видим нарастающий интерес потенциальных партнеров в интеграционных сервисах. Можно выделить потребность компаний с разным профилем бизнеса во взаимодействии с банком в рамках выпуска предоплаченных пластиковых карт как «транспорта» денежных средств. Среди них микрофинансовые организации, интернет-площадки, да, в общем, компании, которым удобно оперировать средствами для расчетов с использованием пластика как кошелька клиента.

— На данный момент в рамках API реализовано несколько десятков сервисов, которые дают возможность партнеру управлять полным жизненным циклом пластиковой карты, начиная от ее заведения до перевыпуска, предоставляют платежные сервисы, поддерживают шифрование для соответствия требованиям регуляторов, PCI DSS. И, безусловно, ряд сервисов расширяется под новые продукты, например в данный момент реализуется поддержка открытия текущих счетов и вкладов.

— Для совместных проектов мы предлагаем различные варианты. Договариваемся с партнерами о кобрендинговой карте, даем им API, и они сами реализуют стыковку своего приложения. Другой вариант: мы готовы взять на себя разработку для партнера мобильного приложения, которое по умолчанию будет интегрировано с нашей платформой, получается некий банковский white-label. Уровень взаимодействия и прозрачности для клиента (кто выступает для него провайдером услуг) определяем по агентскому соглашению, в том числе функциональные аспекты. 

 

Читать полностью

 

 

Максим Пустовой
(ОТП Банк):

 

 

— Почему в организации часто складывается такой формат взаимодействия, что есть люди, которые готовят данные, и есть люди, которые их получают в виде отчетов? Отчасти это связано со сложностью подготовки аналитических отчетов, что, в свою очередь, вызвано запутанной структурой, в которой эти данные располагаются. Зачастую эти данные не нормализованы, их структура вообще не описана. Отсюда возникает необходимость, чтобы кто-то в этом ворохе информации разбирался и мог подготовить нужный отчет.

— Другое дело, когда есть понятная структура, описанная пользовательским языком — не в виде каких-то технических терминов и программного исходного кода, а в виде понятных справочников данных, атрибутного состава тех или иных витрин. Есть простой инструмент, который создан изначально для обычных пользователей, не программистов. К этому инструменту прилагаются доступные обучающие материалы, которые позволяют в нем разобраться и начать его использовать в первый же день.

— Здесь мы разрушаем сложившуюся практику: людям становится значительно проще превозмогать психологический барьер, потому что это не требует таких усилий, как раньше. Я согласен, что здесь должен быть посыл со стороны топ-менеджмента. В этом смысле показательно, что первое лицо Банка, все замы и руководители направлений стараются популяризировать эту идеологию, на своем примере показывают, как можно и нужно самим пытаться работать с данными. Так что на собственном опыте, создавая культуру сверху, мы надеемся, что существенная часть сотрудников Банка будет вовлечена в этот процесс и начнет использовать в своей работе возможности бизнес-аналитики. 

 

Читать полностью

 

 

Бэла Кулешова
(Нордеа Банк):

 

 

— Мы стараемся не очень сильно разделять себя и подрядчиков. Если что-то пойдет не так, будет сделано плохо — отвечать будут не вендоры, а мы. Я не могу прийти к руководству и сказать, что контрагент нам что-то не так сделал. Следующий вопрос будет: «А что ты предприняла, чтобы сделали хорошо?». У нас изначально подход к вендорам такой: «Ребята, вы — часть команды, поэтому давайте мы научим вас с нами работать». Вплоть до того, что мы готовы составить для подрядчика памятку, как работать с Нордеа Банком.

— ...Есть компании, а есть люди. С компанией мы можем выяснять отношения по юридическим вопросам, у Банка жесткие требования к пунктам договора. Но это не мешает сотрудникам Банка и сотрудникам вендора, которые вместе работают, вечером пойти попить пива. Результат в большей степени зависит от них — не от того, что в договоре записано, а от того, как они будут взаимодействовать. Еще один ключевой момент: мы всегда настаиваем на том, чтобы партнер открыто говорил, если понимает, что мы делаем что-то неправильно, находил способ донести свое мнение.

— Можно просто прийти ко мне и сказать: «Слушайте, честно говоря, вы какую-то ерунду просите сделать, на самом деле вам нужно другое». Если этого мнения не слышат те сотрудники, с которыми они непосредственно работают, должны прийти и сказать мне. Такие ситуации иногда случаются, и они для нас очень ценные. Когда вендор не из упрямства, а из лучших побуждений говорит: «Нам кажется, вам нужно не совсем то, что написано в техническом задании, а вот это».

— Мы пытаемся всех настроить на такой формат работы, ведь у многих страх конфликтов, который сложно преодолеть. Кроме того, у них в голове сидят эти отношения заказчик — подрядчик, и они опасаются сказать правду, полагая, что граница жестко выстроена. Мы говорим, что не нужно бояться конфликтов, что здоровая конструктивная критика — на пользу дела. 

 

Читать полностью

 

 

Алгирдас Шакманас
(Промсвязьбанк):

 

 

— В 2015 году у нас произошла явная переориентация на мобильный банкинг. Про него мы давно говорили, концепции mobile-only или mobile-first появились не вчера. Проблема была в том, что фактически использование мобильных приложений было слишком мало, чтобы оправдать серьезные инвестиции. С конца прошлого года у нас все чаще начали возникать удачные бизнес-кейсы в мобильном направлении, и на данный момент уже треть ДБО-операций проходит в мобильном банке.

— Год назад было 10% или даже меньше, то есть мы выросли практически в три раза. Ожидаем, что в конце 2016 года, может быть, в начале 2017-го, даже если мы не будем активно влиять на тренды, мобильный банк обгонит интернет-банк. Я прогнозирую, что в 2016 году интернет-банкинг и мобильный банкинг достигнут паритета.

— Мы считаем, что мобильный банк — самый прямой, интимный и в недалеком будущем главный канал банка для общения с клиентом. Известно, что мобильный телефон почти никогда не находится дальше, чем на два метра от владельца, он всегда под рукой. 

 

Читать полностью






Новости Релизы
Сейчас на главной

ПЕРЕЙТИ НА ГЛАВНУЮ