Давление на мировых рынках вынуждает ряд КИБов критически оценивать эффективность собственных коммерческих структур. Хотя у многих из них есть первоклассные специалисты по продажам, добиться высоких результатов им мешают разбалансированные структуры, неэффективность процессов и укоренившиеся культурные барьеры.

Это оказывает дополнительный негативный эффект на положение подразделений глобальных рынков, которые и без того страдают от стагнирующей доходности и сокращения доли кошелька клиентов. Последняя тенденция усугубляется растущей конкуренцией со стороны компаний-финтехов и успехами крупнейших инвестиционных банков в США, чья способность сохранять долю рынка была достигнута в основном за счет европейских игроков.

Работая с КИБами, мы пришли к выводу, что повысить эффективность им не удается не столько под воздействием внешних сил, сколько из-за внутренних проблем, таких как фрагментированные бизнес-процессы, устаревшие технологии, а также несогласованность приоритетов, метрик и методик. Если ничего не менять, эти проблемы будут и впредь отрицательно сказываться на подразделениях глобальных рынков, причем их негативное влияние будет непропорционально большим. Однако есть и хорошие новости: проблему можно решить.

Подразделениям глобальных рынков необходимо «перезагрузить» свою операционную модель, обеспечив лучшую синхронизацию с преимуществами кредитно-финансового учреждения в целом. Для этого нужно использовать сильные позиции в кредитной части бизнеса, сконцентрировать внимание на наиболее рентабельных клиентах (благодаря переоценке данных о доходах) и изменить модели взаимодействия между различными подразделениями. По нашему опыту, такие меры помогают значительно увеличить долю кошелька и раскрыть новые источники дохода.

Внутренние факторы снижают результаты КИБов

Хотя нет никаких сомнений в том, что КИБы сталкиваются с непростыми внешними условиями, глубоко укоренившиеся внутренние проблемы усиливают их эффект. Из-за отсутствия взаимопонимания кредитные подразделения и подразделения глобальных рынков вынуждены решать задачи увеличения доходов в одиночку, полагаясь исключительно на свои силы, при этом упуская из виду более существенные возможности, затрагивающие весь банк. Например, цели по конкретным клиентам выставляются исключительно на основе того дохода, который они генерировали в прошлом, без учета ожидаемого роста, затрат на обслуживание и рентабельности. Операционные ограничения, включая несогласованные меры материального стимулирования и сопротивление переменам, тоже могут мешать попыткам повысить эффективность работы и наладить сотрудничество между подразделениями.

Опыт нашей работы с КИБами показывает, что в большинстве случаев специалисты по продажам сталкиваются с аналогичным набором структурных, культурных и операционных препятствий.

• Неспособность оценить размер «кошелька» клиента. Из-за фрагментированности данных и разрозненных управленческих практик команды по продажам во многих банках имеют ограниченное представление о клиенте. Не зная всего «кошелька» или не видя полного баланса клиентских операций, при контакте с клиентами они не могут решить, следует ли вести речь о более традиционном бизнесе или же зайти с какой-то другой стороны, чтобы предложить клиенту лучшее решение. В одном банке подразделение глобальных рынков заработало нулевой доход на более чем 25% своих лучших транзакционных клиентов, несмотря на то что эти клиенты активно пользовались другими услугами. В другом банке доходность капитала, зарезервированного за крупнейшими корпоративными заемщиками, составила в среднем менее 1% по всей компании.

• Неэффективная сегментация и слабая координация между командами. Команды по продажам нередко получают разнородный портфель клиентов с разными ценностными профилями. Из-за этого целевые клиенты, которые кажутся привлекательными на основании прошлых показателей доходоа, могут оказаться менее привлекательными, если учесть их совокупную ценность и прибыльность. Кроме того, из-за пробелов во взаимодействии команд и несогласованных приоритетов между подразделениями клиентскую доходность могут разрушать менее прибыльные для банка сделки. В одном банке подразделение глобальных рынков никак не могло согласовать транзакционную сделку с высокой доходностью капитала, так как доступный лимит на контрагента был использован в другой кредитной сделке с гораздо худшим профилем доходности.

• Высокие административные нагрузки. Из-за низкого уровня цифровизации и плохо распределенных задач специалисты по продажам завалены ненужной бумажной работой, съедающей в среднем до 45% их рабочего времени¹. В отсутствие высококачественных, легко доступных данных команды по продажам вынуждены тратить свое драгоценное время на поиски информации по рискам, отрасли, сравнительному анализу и т. д. Многим не хватает цифровых инструментов сопровождения продаж, которые могли бы направлять процесс принятия ценовых решений, автоматизировать подготовку отчетности, помогать в планировании клиентских заданий и выработке рекомендаций.

• Несбалансированные модели клиентского покрытия. Затраты на обслуживание клиентов тоже варьируются. Тем не менее из-за недифференцированных моделей клиентского покрытия и неспособности продвигать удобные для клиента цифровые интерфейсы командам по продажам приходится тратить на обслуживание менее ценных клиентов столько же времени, сколько они тратят на наиболее прибыльных. К примеру, две трети наименее ценных клиентов одного банка не пользовались его электронной торговой площадкой, тем самым еще больше обременяя специалистов по продажам, и без того работающих на пределе сил и возможностей.

• Отсутствие культурной сплоченности и медленные темпы изменений. В попытке улучшить результаты одно кредитно-финансовое учреждение активно модернизировало свою модель продаж (включая управление). Тем не менее в течение 12 месяцев многие из новых сотрудников либо ушли из банка, либо работали недостаточно эффективно, ссылаясь на культурные, операционные и технологические проблемы и медленную трансформацию. Такие негативные организационные факторы могут создать неблагоприятную среду для высокоэффективных специалистов по продажам, что приведет к недовольству и трениям.

Для многих КИБов такие выводы не станут неожиданностью. Некоторые учреждения неоднократно пытались решить проблемы эффективности, однако всякий раз оказывались беспомощными из-за нехватки ресурсов или отсутствия у организации политической воли, чтобы осуществить изменения. Каждая неудачная попытка обходится дорого, что вызывает новый скептицизм на всех уровнях банка по поводу способности подразделения глобальных рынков начать новую жизнь. Там, где неоднократные внутренние инициативы по ускорению роста доходов не приносят желаемых результатов, акционеры и исполнительные органы постепенно теряют терпение, причем как в связи с попытками их КИБов обеспечить более высокую доходность ссудного капитала, так и в связи с неспособностью подразделения глобальных рынков увеличить долю кошелька и клиентский доход. Хотя руководители банков в целом понимают, что кредитные средства дают им новые возможности получить дополнительные некредитные доходы от ключевых клиентов, зачастую они не в состоянии собрать все стороны воедино, чтобы монетизировать эти возможности.

КИБы, не предпринимающие никаких шагов, столкнутся с тем, что их и без того сократившаяся доля «кошелька» на мировых рынках будет уменьшаться и дальше. Это может поставить под вопрос будущую жизнеспособность бизнеса, побуждая руководителей банков значительно сократить расходы на подразделение глобальных рынков или даже закрыть его, чтобы остановить утечку доходов акционеров.

Тем не менее КИБы могут избежать этой участи. За счет увеличения доходов в краткосрочной перспективе и устранения ключевых операционных барьеров они могут переломить негативную тенденцию, связанную с низкой эффективностью, и превратить свои подразделения глобальных рынков в источник значительной долгосрочной выгоды.

Действуя по двум направлениям одновременно, подразделения глобальных рынков могут добиться двузначных темпов роста

Как показывает наш опыт, КИБы могут достичь весомых результатов, одновременно сфокусировавшись на обеспечении краткосрочного роста доходов и заложив основу для долговременного повышения производительности. Применяя методы углубленной аналитики, направив большую часть своих усилий на наиболее ценных клиентов и организуя работу клиентских команд в соответствии с принципами Agile, КИБы могут за 12 месяцев увеличить операционный доход на целых 10%. В то же время программа, нацеленная на повышение эффективности процессов и устранение структурных и культурных барьеров, препятствующих росту доходов, может повысить общую производительность на 20%.

Ускорение краткосрочного роста доли клиентского «кошелька»

Располагая нужными данными, сформировав подходящую команду и внедрив надлежащие практики в области управления эффективностью, КИБы могут быстро добиться повышения результатов. Для этого им необходимо предпринять следующие шаги:

• Поработать с показателями. Банкам нужно перестроить свой подход к постановке индивидуальных целей по каждому клиенту, чтобы выявить подходящие возможности для наращивания кошелька. Используя детальную диагностику, оценивающую клиентские доходы, взвешенные по риску активы, а также другую финансовую информацию, руководители должны определить начальный набор перспективных целевых клиентов. Мы рекомендуем около 50 целевых групп клиентов — этого достаточно, чтобы обеспечить заметный эффект, не снижая концентрации усилий.

• Создать клиентские agile-команды. Чтобы использовать эти возможности, банки должны применить методику Agile и сформировать специализированные кросс-дивизиональные (кредитование и рынки капитала) и кросс-функциональные (например, риски, операции и комплаенс) клиентские команды для 50 выбранных ими целевых групп клиентов. Такие клиентские команды должны быть организованы в несколько тематических кластеров, ориентированных на конкретные краткосрочные бизнес-инициативы. Например, один кластер может быть сфокусирован на увеличении доходов от валютно-обменных операций для клиентов транзакционного банкинга, другой — на ускорении роста бизнеса в продуктах с процентным риском по крупным кредитным клиентам. Направляя внимание и ресурсы на конкретные цели с четко определенными сроками, клиентские команды КИБов, с которыми мы работали, добились существенных и быстрых результатов.

• Обеспечить эффективное управление программой повышения результатов. Помимо формализации клиентского планирования КИБам необходимо обеспечить взаимодействие между подразделениями по крупнейшим потенциальным клиентам и сделкам, используя регулярную «сверку часов» и метрики, отслеживающие дополнительные доходы, а также конкретные механизмы по передаче рассмотрения проблем на уровень высшего руководства.

Обеспечение долгосрочного роста производительности

Чтобы обеспечить устойчивый рост доходов, КИБам необходимо перестроить модели сегментации клиентов и покрытия рисков, автоматизировать основные процессы и синхронизировать системы управления эффективностью. Банки, с которыми мы работали, смогли существенно повысить эффективность и продуктивность продаж, предприняв следующие шаги:

• Пересмотр моделей сегментации клиентов и клиентского покрытия и подходов к постановке индивидуальных целей по каждому клиенту. КИБам необходимо сегментировать существующих и целевых клиентов на основе всестороннего понимания текущей доли «кошелька» и потенциала прироста доходов банка. Им также нужно синхронизировать процессы управления рыночными и кредитными рисками, чтобы лимиты распределялись на сделки или продукты с самым высоким возвратом на капитал с учетом риска. Модели клиентского покрытия тоже необходимо скорректировать — например, путем перевода менее ценных клиентов на цифровые каналы, чтобы клиентские менеджеры и команды по продажам могли уделять больше времени более крупным клиентам с более сложными потребностями.

• Снижение административных нагрузок. Чтобы уделять непосредственной работе с клиентами максимально возможное время, банкам надо автоматизировать и делегировать не приносящие доход задачи, а также создать цифровые инструменты и инструменты сопровождения продаж, благодаря которым специалистам по продажам было бы проще получить необходимую информацию. Централизация и автоматизация типовых видов деятельности — таких как планирование клиентских заданий, отчеты о контактах, разрешение проблемных вопросов и процедуры урегулирования после заключения сделки, а также подбор и расстановка соответствующих кадров, имеющих специальную подготовку, — тоже может снизить административные нагрузки.

• Синхронизация мотивации и оценки результативности. Чтобы поощрять правильные модели поведения, для специалистов по продажам и клиентских менеджеров должны быть сформулированы соответствующие целевые показатели эффективности, такие как прибыльность клиента, целевая рентабельность капитала или цели по доле «кошелька». Только в этом случае клиентские команды будут объединены общей целью и смогут работать синхронно и эффективно во всех подразделениях банка.

Что делать дальше?

Оценивая непростые задачи, стоящие перед их банками, руководителям КИБов стоит задать себе следующие вопросы, которые могут послужить отправной точкой в анализе эффективности существующих процессов формирования доходов и продаж:

• Настолько ли тесно управление рисками, операционная, финансовая, юридическая и другие функции банка сотрудничают с фронт-офисными подразделения глобальных рынков, как они это делают, работая с кредитными командами?

• Действительно ли доходы подразделения глобальных рынков в первую очередь зависят от клиентских потоковых операций, а не от торгового риска или открытой позиции?

• Имеют ли клиентские менеджеры и специалисты по продажам в подразделениях глобальных рынков необходимую мотивацию, чтобы сотрудничать и максимизировать доходность капитала по клиентам с кредитной экспозицией?

• Имеются ли у клиентских менеджеров и специалистов по продажам в подразделениях глобальных рынков необходимые данные и инструменты, позволяющие работать эффективно и не погрязнуть в решении бесконечных административных задач?

• Существует ли эффективный процесс передачи рассмотрения вопросов на более высокий уровень для решения проблем управления рисками, документации, комплаенса, адаптации клиентов и аналогичных трудностей, препятствующих реализации важных клиентских сделок?

• Осуществляется ли последовательная приоритизация клиентов по всем подразделениям КИБа в соответствии с их комплексным потенциалом?

Если ответ на любой из этих вопросов отрицательный, руководителям банка нужно реорганизовать свой подход к продажам. Переориентация бизнеса по глобальным рынкам с целью собрать воедино подразделения КИБа, модернизировать институциональные методы работы и синхронизировать целевые клиентские сегменты, продукты и услуги с основными преимуществами банка — серьезная задача. Тем не менее с учетом возможности добиться потенциального увеличения доходов и производительности при двузначных показателях роста осуществление такого проекта стоит любых усилий.

1. Опыт проекта BCG.