Выбор бизнес-модели

Сегодня проблема выбора конкурентоспособной бизнес-модели остро стоит не столько перед топовыми банками, которые при всех «но» имеют возможности для максимальной диверсификации продуктовых предложений и маркетинговых маневров, сколько перед средними и малыми игроками банковского сектора, которые озадачены в первую очередь поддержанием достаточной ликвидности и не могут себе позволить эксперименты ни по экономическим, ни по логическим соображениям. Да и надо признать честно — у них не так много вариантов как для отстройки от конкурентов по части позиционирования, так и тем более для тестирования принципиально новых стратегий. Какой бы заманчивой ни казалась идея «изобрести велосипед», это чистой воды утопия. Как же выживать, имея столько разных ограничений и совсем немного простора для действий? Плыть против рынка глупо, а вот против трендов — может оказаться хорошим тактическим решением, особенно если направить ресурсы не на борьбу, а на адаптацию к реальности и формирование качественной альтернативы, своего рода дополнения к заданному тренду. Например, если на пике популярности — развитие цифровых банковских маркетплейсов, то финансовый супермаркет офлайн будет уместным дополнением для банковской инфраструктуры и приятной неожиданностью для клиентов, любящих посещать банковские офисы.

Выбор типа конкуренции

Если мы ведем речь о банках второго и третьего эшелонов, здесь все проще, так как о ценовой конкуренции речь не идет априори. Поэтому можно целиком и полностью сосредоточиться на неценовых преимуществах, то есть на проецировании клиентских ожиданий, которые находятся за рамками цены вопроса. И очень может оказаться, что клиент на самом деле хочет получить от банка не так много, как это стало модно домысливать. В первую очередь он хочет иметь отсутствие разного рода барьеров — от неудобного географического расположения до разного рода сложностей при выборе и оформлении продукта. Если не ориентироваться на узкосегментированные целевые аудитории, а действовать дедуктивным методом, то беспроигрышными вариантами будут ассортимент банковских услуг и территориальная близость. Помощь грамотного специалиста тоже не помешает, поскольку в условиях неограниченного выбора принимать решение людям становится все сложнее, с деньгами все-таки не шутят. Если к этому набору добавить еще минимальную эстетическую привлекательность офиса, то можно смело рассчитывать на оправдание как минимум базовых ожиданий. И для жизнеспособной бизнес-модели на ближайшую перспективу этого может оказаться достаточным.

Выбор формата взаимодействия

Казалось бы, кейс сложился, но вот незадача: если с выбором месторасположения банковского офиса, подбором квалифицированных специалистов и отделкой помещения небольшой банк может справиться собственными силами, то реализовать продуктовую линейку самостоятельно ему будет не под силу. Как быть? Сформировать пул банков-партнеров, чьи продукты будут представлены в офисе наравне с продуктами банка-инициатора финансового маркетплейса. Почему банкам, в том числе топовым, может быть интересно стать партнерами? Например, по причине расширения площади для продвижения своих продуктов и как следствие увеличения объемов продаж без каких-либо дополнительных затрат. Согласитесь, более рационального довода и быть не может.

Реклама