В кулуарах XVI Банковского саммита ЦФТ участники дискуссии Валерий Шеин (вице-президент, управляющий директор дирекции информационных и платежных технологий ТКБ), Наталья Базалей (заместитель директора дирекции некридитных продуктов и дистанционных каналов ТКБ), Александр Хоменко (управляющий директор ПЦ «КартСтандарт»), а также Вадим Ференец (обозреватель «Б.О») обсудили кейс миграции процессинга ТКБ.

Вадим Ференец: Ваша презентация о миграции процессинга в ходе Саммита вызвала оживление в зале. На ваш взгляд, почему?

Наталья Базалей: Наверняка еще пару лет назад я первая сказала бы: «Мигрировать за четыре месяца невозможно!». Но жизнь заставила, и мы все вместе это сделали.

Вадим Ференец: Предваряя дальнейший рассказ об этом кейсе, как можно бы одной фразой образно охарактеризовать его суть?

Наталья Базалей: С чем можно сравнить нашу миграцию? Наверное, со сменой старого автомобиля на новый. Его, конечно, можно было отремонтировать и какое-то время еще ездить на нем, но старье поменяли на новенькое блестящее авто.

Вадим Ференец: Что же послужило триггером, после срабатывания которого Банк решился на столь сложный и уникальный даже по мировым меркам проект?

Валерий Шеин, ТКБ. Фото: ЦФТ

Валерий Шеин: Триггеров много, один из них — рост масштаба бизнеса. Банк входит в топ-50. Помимо всего того, что характерно для универсальных банков такого масштаба, мы сделали упор на развитии сети устройств самообслуживания, которых у нас уже около 3 тыс. В 2010 году количество обслуживаемых карт составляло около 60 тыс., а в 2018-м мы вышли на показатель 250 тыс.

За эти годы в четыре раза выросли комиссионная и эквайринговая части бизнеса. В свое время мы начинали с 1 тыс. POS-терминалов с оборотом 500 млн рублей. На момент миграции у нас было уже около 5 тыс. POS-терминалов и 2 млрд рублей оборота в месяц. Добавлю сюда весьма неплохие темы роста интернет-эквайринга.

Только этот краткий обзор говорит о том, что процессинг стал ядром бизнеса, и от его безупречной работы стало очень многое зависеть.

Наталья Базалей: В 2010 году мы построили с нуля свой процессинговой центр, мигрировав в него из «Рукарда» («Рукард» — российская группа компаний работающих в области информационных технологий для финансового сектора и нефинансового секторов экономики. — Ред.). С этого времени мы начали активно набирать свой собственный опыт в этом вопросе. В частности, мы решили по экономическим причинам отказаться от внешнего спонсорства, поэтому в 2013 году вступили в VISA в качестве принципалов. В 2014 году сделали то же самое в Mastercard. В 2015 году стали прямым участником отечественной платежной системы «Мир». В это время на рынке считалось, что банк из топ-50 обязан быть принципалом, и все старались соответствовать.

Гладко бывает только на бумаге. Случился 2014 год, и ситуация начала меняться. Довольно быстро выяснилось, что статус принципала приносит серьезные издержки

Но гладко бывает только на бумаге. Случился 2014 год, и ситуация начала меняться. Довольно быстро выяснилось, что статус принципала приносит серьезные издержки. Рыночная конъюнктура не позволяет с ним добиться рентабельности. В этот момент остро встал вопрос: на чем мы можем сэкономить? Поэтому вопросы экономики, наверное, стали еще одним триггером, о котором вы спрашивали.

Попыток решить эту проблему предпринималось множество, но желаемого эффекта они не приносили. А в начале 2018 года возник комплекс проблем технологического свойства, и, как не удивительно, третьим триггером выступила позиция IT, выступившего за смену процессинга.

Вадим Ференец: Что же такое случилось, что сама IT-дирекция высказался за миграцию?

Валерий Шеин: Конечно, одномоментно ничего не происходит, проблемы накапливались постепенно! За восемь с лишним лет морально и физически износилось оборудование, поэтому произошло несколько случаев его отказа. Естественно, был проработан вопрос его замены вместе с ПО, которое также устарело и было снято с поддержки вендора. Из-за этого системы не могли быть обновлены для повышения их уровня ИБ. По сути, речь шла построении нашего процессинга заново. Посчитали — прослезились, притом что с точки зрения наращивания функционала ничего не менялось. Поэтому об ускорении Time-To-Market тоже речи быть не могло, а это весьма прискорбно.

Наталья Базалей: Помимо этого представители службы информационной безопасности сообщили нам о готовящихся поправках к Положению ЦБ № 382-П. Их смысл сводился к тому, что теперь контур кибербезопасности банка будет оцениваться Банком России. Деваться уже было некуда ни процессингу, ни бизнесу в целом. Пришлось принимать окончательное решение.

Вадим Ференец: А тот рост нагрузки, о котором говорилось выше, не стал решающим фактором?

Валерий Шеин: Рост нагрузки был, но проблема с производительностью, скажем так, не стояла остро. Поэтому основной катализатор проекта — это риск отказа в обслуживании.

Вадим Ференец: ТКБ отчитался по итогам 2018 года о мощном росте эквайринга. Проект состоялся очень вовремя, хотя на начальном этапе о расширении производительности и функциональности вопрос не стоял?

Наталья Базалей: По итогам 2018 года у нас действительно зафиксирован взрывной рост. Нам удалось с оборота 300 млн рублей в месяц выйти на отметку 2 млрд в месяц. Думаю, в «КартСтандарт» сами удивлены: все работает в штатном режиме, сбоев нет.

Вадим Ференец: Ваши слова подтверждают мнение представителя Mastercard, который в ходе Саммита заявил, что Россия уже обогнала весь мир по объему безналичных платежей.

Наталья Базалей: Наверняка это действительно так. Что касается нас, то мы видим мощную динамику: население смещает фокус со снятия наличных в банкоматах в сторону оплаты посредством NFC-технологий как с пластиковыми носителями чипа, так и со смартфонами с электронными кошельками Apple Pay, Google Pay, Samsung Pay и т.д.

Вадим Ференец: А на старых мощностях процессинга кошельки Pay были недостижимой роскошью?

Наталья Базалей: Надо признать, у нас было некое технологическое отставание, поэтому с собственным процессингом мы по некоторым решениям не могли конкурировать. Речь идет как раз о Google Play и т.д.

Валерий Шеин: Дело в том, что мы ведь ничего не зарабатываем на этих кошельках. Кошельки нужны для удобства наших клиентов, для повышения уровня лояльности с их стороны по отношению к Банку.

Вадим Ференец: Итак, руководство Банка приняло принципиальное решение минимизировать уровень затрат. Надо что-то еще делать?

Наталья Базалей: Да, таким образом начался наш относительно недолгий, но весьма творческий поиск поставщика решения. В основе наших требований лежало несколько факторов.

Во-первых, необходимо было закрыть историю с нашим технологическим отставанием. Свой процессинг, конечно, удобно, но при этом есть ограничение, давящее не все остальное: стоимость доработок, которые необходимо произвести, чтобы бизнес был конкурентоспособным на рынке.

Не буду углубляться в подробности, но мы сняли с ТКБ массу проблем с соответствием Положению ЦБ № 382-П и PCI DSS

Во-вторых, снижение расходов. Смена процессинга должна была сделать его дешевле.

В-третьих, поскольку одним из действенных способов снижения «костов» (издержек) является отказ от статуса принципала хотя бы в одной из МПС, необходимо было найти спонсора, который взял бы нас на обслуживание. Все это надо было решить в одной связке с процессором, на который можно уйти. Решений на рынке много, но нам нужно было найти идеальное.

В-четвертых, тот, кого мы выберем, должен был иметь огромный опыт работы на рынке: большое количество банков на обслуживании, наличие референсов со стороны участников финансового рынка.

В-пятых, хотелось перенести на аутсорсера риски с «железом».

Наталья Базалей, ТКБ. Фото: ЦФТ

Вадим Ференец: Обрекли себя на муки выбора?

Валерий Шеин: Так и было. «Убивать» свое всегда жалко, особенно если это твое детище. Поэтому прорабатывался вопрос просто смены поставщика решений для собственного процессинга с дополнением его аутсорсинговыми сервисами. Муки действительно были адскими. В итоге остановились на «КартСтандарте».

Наталья Базалей: Почему именно на нем? Потому что он максимально отвечал всем нашим требованиям: огромный опыт работы с банками в части аутсорсинга и большое количество обслуживаемых карт и терминальных устройств в процессинге.

Вадим Ференец: Что представляет собой процессинговый бизнес ГК ЦФТ?

Александр Хоменко: Если говорить о ЦФТ и его спонсорском процессинговом бизнесе, то он представляет собой связку РНКО «Платежный Центр» и процессингового центра (ПЦ) «КартСтандарт», которая предлагает спонсорскую поддержку по вступлению кредитных организаций в платежные системы Visa и Mastercard и дальнейшему участию в них в статусе ассоциированного и аффилированного участника соответственно. Спонсорская поддержка включает в себя осуществление расчетов с платежной системой, ведение претензионной работы, а также комплекс мероприятий по вступлению в платежную систему или смене спонсора.

РНКО является оператором и расчетным центром платежной системы «Золотая Корона», а также выполняет функции межбанковского расчетного центра Федеральной системы «Город». «КартСтандарт» — это современный высокотехнологичный процессор, оказывающий комплекс услуг по эмиссии и эквайрингу карт МПС Mastercard и Visa, а также российской национальной платежной системы «Мир».

Для отечественного рынка — это абсолютно уникальная ситуация, такой больше нет. В России все банки являются спонсорами, а у нас — РНКО «Платежный центр».

Что позволяет эта схема, чем хороша она для банка-клиента? У спонсируемых банков есть риски того, что спонсору всегда ближе интересы собственных филиалов, офисов и т.д., а это может создать ситуацию, когда спонсору будут неинтересны бизнес-программы его клиентов. В случае с РНКО в качестве спонсора это не так. Ему интересно все, что интересно его клиентам, так как он зарабатывает на жизнь исключительно за счет комиссионного дохода. Это, во-первых. Во-вторых, хоть РНКО и имеет банковскую лицензию ЦБ, тем не менее эта организация не выдает кредиты и не привлекает депозиты. Поэтому классические банковские риски здесь отсутствуют. Все, что требуется от нас — соблюдать нормативы достаточности капитала Н1 и ликвидности Н2.

Что касается «КартСтандарт» то в качестве серьезного преимущества я бы выделил уникальный опыт этого ПЦ. Примеров тому много. Например, когда в 2013 году «упал» Мастер-Банк и на рынке разом осталось свыше 90 банков без спонсора процессинга, нам удалось более 30 из них в течение нескольких недель подключить к себе.

Вадим Ференец: Но это все прошлые заслуги?

Александр Хоменко: Отнюдь! Практически параллельно с проектом в ТКБ у нас шел еще один крупный проект с РосЕвроБанком, совсем недавно присоединенным к Совкомбанку. РосЕвроБанк на то время имел сопоставимый объем эмиссии и эквайринга. Многие задачи приходилось решать параллельно в двух банках. Это удалось благодаря тому самому опыту, о котором мы говорили выше. Были созданы несколько команд специалистов по миграции процессинга и т.д. Люди не метались в поисках ответов на самые разные вопросы, а слаженно действовали по тщательно разработанным планам. Это оказалось одним из важнейших компонентов успеха проекта миграции, который удалось выполнить всего за четыре месяца, учитывая еще, что все происходило в конце года при повышенных бизнес-нагрузках.

Вадим Ференец: Четыре месяца на миграцию — это действительно быстро?

Валерий Шеин: Это супербыстро! Это скоростная миграция, я бы сказал.

Александр Хоменко: Это не только супербыстро, но и суперуникально! В подобных проектах, когда мигрируют не просто банки, а банки-принципалы, сроки реализации не опускаются ниже девяти месяцев. В данном случае это еще и усилия платежных систем, потому что без консультаций с их стороны, без их помощи в разделении этого проекта на этапы и их конфигурирования пришлось бы преодолевать дополнительные трудности. Потому что это работающий механизм, мы же не создаем его с нуля. Мы не должны были мешать бизнесу.

Александр Хоменко, ПЦ «КартСтандарт». Фото: ЦФТ

Вадим Ференец: Как реализовывался проект?

Наталья Базалей: В апреле 2018 года у нас была локальная проблема по выбору решения терминального биллинга. В рамках обсуждения данной проблемы мы общались с коллегами из ЦФТ, проблему не решили, но были затронуты вопросы процессирования наших карт. Оказалось, что наши глобальные потребности очень органично закрываются текущими возможностями «КартСтандарта» по многим позициям. В итоге в мае 2018 года нам было сделано бизнес-предложение, а в августе 2018 года было принято решение о миграции на «КартСтандарт». Далее — большая работа с платежными системами по снижению статуса, а затем мы вышли на интеграцию и миграцию. Через четыре месяца, в январе 2019 года, она была завершена.

Валерий Шеин: Самое сложное в любом технологическом проекте — это миграция и интеграция. Они сложны и занимают наиболее продолжительное время. Поначалу казалось, что проблем возникнуть не должно, так как у нас использовались решения ЦФТ. Но, как выяснилось, за много лет эксплуатации они обросли написанной нами обвязкой. У нас есть собственные платежные шлюзы и ДБО. Чтобы связать «КартСтандарт» и наши разработки, потребовалось много времени. Но больше всего времени ушло на миграцию. Чтобы клиенты Банка не заметили этих процессов, миграцию разделили на три процесса.

Отдельно отмечу, что весомую часть успеха обеспечило то, что все стороны, включая топ-менеджеров Банка, были заинтересованы в результате. Это и предопределило счастливый финал.

Вадим Ференец: Сколько же ТКБ сэкономил по итогам проекта?

Наталья Базалей: Общая экономия составила 30%. На столько уменьшились наши расходы на процессинг при переходе на «КартСтандарт». Что касается непрерывности бизнеса, тут все на высоте.

С точки зрения организации бизнес-процессов — появился системный подход. Раньше у нас были одно окно, один источник знаний, один специалист, который все делал, но при этом никаких следов своей экспертизы не оставлял. Система, которую нам выстроили коллеги из «КартСтандарт», дает четкое понимание того, что мы хотели получить от них, и что именно получили.

Источник знаний переместился из головы одного человека в огромную компанию с полным формализованным описанием того, что есть

Иными словами, источник знаний переместился из головы одного человека в огромную компанию с полным формализованным описанием того, что есть. Это немаловажный факт, и он нивелирует все опасения, которые были у нас поводу утраты каких-либо компетенций. Системный подход — это действительно здорово!

Вадим Ференец: Неужели все прошло без трудностей?

Наталья Базалей: Трудности были. Первой сложностью, после которой у нас чуть не опустились руки, стал ответ Mastercard в августе 2018 года на наше решение о миграции к концу года: «Такие проекты во всем мире люди делают полтора года». Но настойчивость творит чудеса.

Валерий Шеин: Кроме того, у нас были риски, связанные с человеческим фактором. Некоторые люди, которые работали в процессинге, почувствовали себя лишними и, к сожалению, раньше времени уволились. Это создало риски незавершения проекта в срок.

Наталья Базалей: В свое время у нас происходила миграция АБС, и многие вещи мы делали локально для карточного бизнеса. Их перевод с «локала» на дистрибутивную историю потребовал изменения множества бизнес-процессов в Банке.

Вадим Ференец: Но что-то же вы потеряли внутри себя с переходом на аутсорсинг?

Валерий Шеин: Тут нужно говорить больше о психологических моментах. Раньше я мог позвонить своим сотрудникам и быстро решить какую-то нестандартную, но срочную проблему, например, с VIP-клиентом. Сейчас задействован системный подход, существует регламент обмена сообщениями с ПЦ «КартСтандарт», и мы обязаны его придерживаться.

Вадим Ференец, «Б.О». Фото: ЦФТ

Вадим Ференец: Наталья говорила о взрывном росте эквайринговых операций. А как сам «КартСтандарт» справился с этой нагрузкой?

Александр Хоменко: Изначально, когда только еще закладывалась логика системы работы процессингового центра, мы понимали, что должны быть не просто линейно масштабируемыми, а масштабируемыми зачастую по экспоненте. Что это значит? Текущие мощности задублированы, причем мы их задублировали не двукратно, а трехкратно. Мы должны быть готовы к взрывному росту нашей клиентской базы. В первый раз такой подход «выстрелил» во времена Мастер-Банка.

Что касается таких параметров, как доступность и непрерывность предоставления услуг, — это те самые «девятки после запятой», которые четко прописаны в SLA. Мы ведем статистику внутри ПЦ и понимаем, в чем наши сильные стороны, а что нужно потягивать. У нас свыше 45 параметров, по которым мы должны собирать метрики и высчитывать необходимые итоговые показатели.

Возвращаясь к информационной безопасности, скажу, что помимо соответствия стандарту безопасности данных индустрии платежных карт (модная аббревиатура PCI DSS), с чем у нас никогда проблем не было, у платежных систем существует большое количество проверок и сертификаций, которые они осуществляют с разной периодичностью. Не буду углубляться в подробности, но мы сняли с ТКБ массу проблем с соответствием Положению ЦБ № 382-П и PCI DSS, ведь в самом Банке остались подлежащие сертификации бизнес-процессы. Мы можем поделиться с коллегами нашей регламентной базой и экспертизой, закрыв эти проблемы с безопасностью и с комплаенсом.